奈飞文化手册英文版pdf(奈飞文化手册免费下载)

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本文节选自《奈飞文化手册英文版pdf》

我有一次和沃比帕殉公司的首席执行官尼尔\'布鲁门萨尔聊天，他向我寻求关于建立高管薪酬计划的建议。我问他:“你是希望将股权和现金结合吗?”他说:“是的。”我又问:“你希望将这个计划建立在公司目标、团队目标、部门目标和个人目标之上?”他说:“是的。”然后我问他:“上次我们谈话时，你不是告诉我你们正在开更多的店吗?我们不是讨论过这个战略的成功率是50%吗?现在，你要建立一套复杂的系统，你就必须得向财务部、董事会和股票委员会做解释。如果他们同意，你就得设计软件来比照目标跟踪结果，而你知道你无法真正知道这些目标有没有实现。”他说:“但我想奖励他们。”我说:“如果完成了所有目标，一切都进展顺利，那很好，你可以给他们一大笔钱，给他们股票。你不需要一个跟目标联系的奖金计划。我了解你，也了解你的团队，我知道如果他们本来就不愿意做某件事，一个奖金计划也无法激励他们。”用超高的人才密度吸引人才在奈飞，我们开始没有马上认识到优秀的同事和艰巨的挑战是吸引人们来公司工作的最大因素。但是，很早的时候，我们就认识到必须非常严格地保持人才密度。我们没有对员工在公司的长期职业发展给出任何承诺。我们坦承这一点，后来我们发现公司并未因此在吸引顶尖人才方面受到任何阻碍。当我和约翰池库提谈及此事时，他很犀利地表达了我们希望员工如何来看待我们:“2001年裁员之后，公司的人才密度变得更好。高管团队开始谈论奈飞是一家拥有优秀员工的公司，这些人在其他地方也能干得很出色。我听到的说法是“别指望你在这里有一条长期发展之路。”但是，对我来说

奈飞文化手册准则6读后感

，和承诺有明确的亚升之路相比，更重要的是能有机会和出色的人一起工作和成长。”不是每个岗位都需要爱因斯坦奈飞总是被拿来与谷歌作对比，而我们又总在争夺同样的人才。但是，两家公司在招聘方面的套路完全不同，因为它们的业务发展方式完全不同。对用人经理来说，谷歌是一个十分厉害的竞争对手。但是，我们总能一次又一次地引进那些本来可能加入谷歌的顶尖人才，因为我们非常清晰地阐明了我们建立团队和管理员工的方式，我们并没有试图用和谷歌一样的条件去竞争人才。我曾经在太阳计算机系统公司和埃里死\'施密特〈EricSchmidt)共事，谷歌让我想起了太阳计算机系统公司迅猛发展的日子。当时我们将大部分的精力用于尽可能多地招聘优秀人才，但谷歌在招聘方面做得更好，因为它的目标更大，它要把世界上所有的信息组织起来。还有比这个更大的目标吗?所以，谷歌尽可能多地招募那些聪明人，把他们放到一个拥有所有资源的环境中，让他们产出大量创意，然后把那些最顶级的创意利用起来。谷歌的领导者希望利用不同的方式推动公司的发展，因此人才数量对他们来说非常重要。而奈飞基本上只做一件事，因此我们只需要最合适的人，他们要拥有合适的技能和经验来做好这一件事情中属于自己的部分。在招聘过程中，我会跟应聘者说:“如果你希望自己的思想自由，起去思考各种可能或不可能发生的极端的事清，那么谷歌是造合你的地方。我们只做一件事。我们的存在是为了服务于客户的幸福感，这是由我们特定的产品决定的。因此，如果你的孝情不在此，那就去谷歌吧。那是一家伟大的公司，它跟泰飞完全不一样。

奈飞文化手册解读PPT

”我真的不喜欢“一流选手”这个词，它意味着有一套评级系统来决定谁最适合某个岗位。做人力资源工作的人经常问我奈飞是如何做到只招一流选手的。我会这样回答:“有这人么一个岛，上面具有一流选手，只有少数人才知道这个岛在哪里。”做好招聘工作就是做好完美的匹配。一家公司的一流选手可能是另一家公司的二流选手。没有一个通用的公式来解释什么可以让人成功，尽管人们为此付出了大量努力，还使用了各种各样的测评方法，试图得出这样一个公式。我们让很多人离开了奈飞，因为他们并不擅长公司当时正在做的事情，而他们后来在其他岗位上干得非常出色。找到合适的人也不只是要“文化契合”。对大多数人来说，当他们认为某人与自己文化契合时，他们真正的意思是喜欢和这个人一起喝啤酒。这种方式是完全错误的。人们可能个性不同，但都非常契合所需要完成的工作。我们招过一名非常出色的员工，名叫安东尼.\'帕克(AnthonyPark)。我们开始接触他时，他是亚利桑那州一家银行的程序员。从表面上看，他绝对不是那种与闲飞非常契合的人。他是一名程序员，不是一名软件开发者。他也是一个非常严肃而安静的人，所以我有点儿担心他能否适应奈飞经常疯狂辩论的文化。我们之所以打电话给帕死，是因为有人告诉我说他建立了一个可以帮助奈飞的应用程序，他把这个应用程序发布在了自己的网站上。我们用了一整天的时间来面试他，每个人都非常喜欢他和他做的那个应用程序。当他来见我时，我们刚开始谈话没多久，他就变得满脸通红。我问他是否还好，他说:“你会给我一份工作，对吗?”我说:“是的，我们

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