奈飞文化手册百科(奈飞文化手册序读后感)

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本文节选自《奈飞文化手册百科》

如果不是持续地面向未来规划所需要的团队，团队领导者不可避免地会在吸引人才方面陷入零和博弈。以下是我经常遇到的情况。某部门负责人给我打电话，和希望能获得批准招聘更多的人。我会说:“那你准备一下具体的业务需求，我们一起讨论。”10分钟后，他会来到我的办公室，说:“我认为你并不了解情况。我现在要去告诉财务，我们部门需要增加15人个人，否则工作无法完成。我们需要这些人，我要求增加这些人，而且现在就要!”“好的，”我会说，“太棒了，增加15人个人，每人每年15万美元，那就是一百多万美元，你的预算里没有这笔钱。先讲清楚，我们没有摇钱树，所以现在不能变出一百多万美元来。我们需要从其他部门争取到这笔钱。你是不是其实只需要3个人，但是却想申请10个人?”有很多次我都在审核项目时发现负责人申请的人员预算会比估算增加10%一15%。我们也会遇到因为团队人员短缺，必须在非常紧张的情况下招人的问题。我总是对用人经理说:“我们来看看你去年招来的每一个人。你一个季度招了20个人，其中5个人对他们的岗位而言都是不合适的，因为你当时招人招得太匆忙了。”有时候用人经理会非常挑晶，但是他们又没法推荐合适人选，而人力资源部门主管又无法及时找到优秀人才，最终导致项目不得不推迟。由此可见，招聘优秀员工的能力是一项极大的竞争优势。不要期望你今天的团队能成为你明天的团队在团队建设方面，我看到的另一个错误就是以为现有的员工可以成长到承担将来的责任。这个问题对创业公司来说非常突出，因为创始人经常认为自己

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有责任对创始团队中诚。我在给这些公司做咨询时，经常不得不舍诉他们，很多团队成员在公司步入新的阶段后已不再能够胜任了。创始人通常会说:“可是我非常喜欢他们，他们工作努力，真的非常棒!“但问题是:他们能完成越来越繁重的工作吗?你希望他们明天做的工作和今天完全一样吗?你对他们有什么计划?>>更多新书朋友圈免费分享尽管这个问题对创业公司来说更加突出，但它实际上在所有类型的公司都会发生，无论这家公司多人么成熟。随着商业活动的快速创新，没有人能够承担得起犯这种错误的后果。我在奈飞就有过深刻的教训。当我们突然意识到一年内需要处理相当于当时美国互联网带宽1/3的流量时，我们不得不立即制订新方案来提高数据处理能力。那次会议一结束，产品负责人就告诉我，我们需要立刻和信息部门商量建立云服务。信息部门的人告诉我们说:“要不你们先去忙别的事，我们来给你们建立云服务?我们做得到。”我说:“老实说，如果有人能够做到的话，只能是你们，但是你们不能花9个月来做这件事。”时间的限制会造成我们对团队需求的变化，认识到这一点非常关键。这件事在公司内引发了一场非常重要的辩论，我们迅速意识到公司需要一支和原先完全不同的数据团队。不过，好在我可以说:“没问题，我们可以用6到9个月来做这件事。”我们也这样做了。我们招了在云运营方面拥有丰富经验的人，我们没有试图建立起自己的系统，而是和亚马逊云服务达成了一项协议。根据我的经验，业务领导者必须经常提出一个重要问题:“我们是否因为我们现在拥有的团队不是我们

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应该拥有的团队而受到了限制?站在6个月后的未来，审视你现在的团队后来，我想到了一个方法来应对这类挑成，我把它分享给找我做咨询的每守公司。假设从现在开始的6个月后，你建立起了迄今为目最好的一支团队，你对自己说:“哇，这帮有家伙太棒了!我都无法相信他们取得的成就!”之所以说6个月，是因为这是今天在任何行业里的任何人所能预想到的最长时间区间。首先，写下团队今天没有完成但是6个月后可以完成的事情。比如你认为收入将会增加X美元、软件漏洞将会变得更少，或者结账周期缩短到4天等等。在脑子里想象你走在公司里，环顾四周，看到这支优秀的团队完成了那么多让人赞叹的事情。也许他们正在开发一件重大的新产品;也许他们正在应用最新的智能科技给顾客发货，而且发货量比原来高出两倍。现在，更重要的是，思考一下团队届时的做法和今天的做法有哪些不一样。他们的会议是更多了还是更少了?他们是在大声辩论吗?他们的决策速度更快了吗?谁在做决定?谁没有在做决定?是有更多的人埋头在自己的格子间里软默工作，还是有更多的人组成小组在白板前激烈地讨论?跨部门合作是不是更多了?员工有没有通过更多的合作去解决问题?当我和客户一起做这个练习时，我让他们闭上眼睛，想象一下自己正走在公司里的场景。然后，我说:“好了，要让这些不一样的事情能够发生，团队需要了解哪些东西?”答案也许很简单，比如要畅所欲言、敢于争论，或者最好闭上嘴巴、用心倾听，或者在沟通交流上更加有纪律性。也许你需要有人来开发一项连接各种设备的新产品，或者

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