奈飞文化手册每章读后感(奈飞文化手册英文版)

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本文节选自《奈飞文化手册每章读后感》

让你再待下去了。”或者，假如未来的形势看起来已经和现实出入很大，却又没有人说:“我想让你知道，6个月后公司成功的样子。那时我们做的会跟我们现在做的完全不同，需要完全不同的经验和行事方式。假如我现在从零开始招聘这支团队，我不确定我会聘用你。”这种谈话可能会很痛苦，但它是真实的，也让双方都可以更好地评估这个人是否能够适应，或者是否愿意适应。通常员工非常清楚他们已无法将工作做好，这对他们来说毫无乐趣。公开地谈论这种问题是一种解脱。一个人在被他的经理告之必须让他离开之后告诉我:“他给了足够长的绳子让我上吊，我难受了两次。请告诉他，其实他可以把强子的长度减尘，因为我早就知道答案了。将绩效提升计划作为避免被起诉的手段是一种讽币，它实际上炉起了仇恨之火，所有这一切都是因为害从坦诚。THEIDEALCOMPANYWOULDBEONETHATWASAGREATPLACETOBEFROM理想的公司就是那种离开之后仍然觉得它很伟大的公司高敏业度不代表高绩效当“敬业度”被当作一个商业词汇时，我非常不喜欢这个词，就跟我不喜欢“峰能”一样。我在一次大会上做演讲时，面对一屋子的人力资源从业者，我问他们:“你们中有多少人裁过人?”所有人都举起了手。然后我问道:“你们中有多少人裁过一名家庭成员?”无人举手。最后我又问道:“你们中又有多少

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人在每天的工作中会使用“家庭”这个词?“在我的人力资源生涯的绝大多数时候，我工作的很大一部分内容是维护人际关系。人们总是希望我能够促进老板与员工之间的沟通。最终，我不再答应干这种事，因为每当我试图干预时，都会适得其反。最重要的事情是不光要辅导管理者，还要辅导所有员工，让他们知道他们需要公开沟通相互之间的问题。我讨厌“敬业度”这个词的另一个原因是，当我们用它来描述工作时，它暗示着绩效不高通常是员工对自己的工作不够尽职。这类人的问题是比较容易解决的。假如所有公司只需要让那些不够敬业的人离开就能取得高业绩，那么每家公司都会变得欣欣向荣。最近，我和一位优秀的新任人力资源部门负责人进行了一次关于过于专注于敬业度的交谈。她已经加入这家新公司8周了，而且对员工的敬业度与绩效如何挂钩做了一次严肃的、让人大开眼界的分析。她仔细研究了公司的热力图，这张图呈现出员工的幸福度和敬业度，并将结果与团队绩效做了对比。她告诉我，好消息是在热力图上公司的大部分地方是绿色的，意味着员工非常敬业和幸福。但是，坏消息是那些绩效欠佳的团队和那些绩效出色的团队颜色一样绿。这个结果惊人地显示了敬业度和绩效之间的联系并不是那么简单。通过将业务指标和幸福指标相结合，她帮助公司更加有效地区分出绩效出色的团队和绩效欠佳的团队。在我的经验中，高绩效者通常会

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对自己团队的绩效表现感到有些诅形，他们并不会认为一切都很顺利，生活如此美好。他们大都追求卓越的结果，实现这类目标通常伴随着一些痛音和一定程度的不满足。这种对成就的执着才是我们想要培养的，而不是那种你只要工作努力，公司就会支持你的期望。我们不应该对工作稳定性做出错误的承诺。我在给一位CEO做咨询时，他问我:“我该如何安排呼叫中心的员工?公司已经把其他部门搬到了一栋新大楼，但我并不想把呼叫中心的人也迁到这栋楼里。我认为最好把这些工作外包出去。”我问他:“那你为什么一直对他们撒谎?”他说:“你在说什么?我了永远不会那样做!永远也不会!”于是我问他:“你是不是对每个来为你工作的人都说过，公司一定会给他们一个未来，只要他们愿意有所贡献，在公司里的职业生涯就会一直延续下去?”他说:“是啊，我是这么说过，但那是好几年前说的!”我说:“好吧，你的招聘人员在引用你的话，而且每天都在说这句话。”错误的承诺只会让接受承诺的人们感觉自己被背叛了。有很多次，在完成演讲之后，人们会走上前来向我征求职业发展意见。我告诉他们:你需要成为一个终身学习者。你需要不断获取新技能并积累新经验，但不是非得在同一家公司取得它们。事实上，有时候公司聘用你做某件事，你做完就完了。如果我讲用别人来整修我的车库，当他们干完活儿之后，我并不需要他们来

奈飞文化手册文化准则7总结

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