奈飞文化手册总结(奈飞文化手册豆瓣)

领500g书库，关注公众号:程叫兽的宝藏 (长按可复制！)

热门下载区==>点此链接进入<<<

本文节选自《奈飞文化手册总结》

此开始激烈争论。威勒瑞强调说调查数据显示会员希望有这个选择权。后来，哈斯廷斯同意让威勒瑞和他的团队通过A/B测试来检验哪种办法更好。数据显示威勒瑞是对的，于是哈斯廷斯公开宣布:“看看，我之前并不认同威勤瑞的观点，但他是对的。干得不错。”当威勒瑞成为Coursera公司的首席产品官之后，他把以身作则的智慧带到了新岗位上。他很欣喜地告诉我，他当初带进Coursera公司的一个自认为重要的想法是多人么不切实际。赁着“明亮浴眼的达飞背景”，威勤瑞很确定Coursera应该提供7天24小时的课程流，这样用户就可以随时按需上课。授课教授却认为，这些课程应该只在学期开始的时候提供，就像线下大学一样。他们说，学生们需要有一个硬性的起点以及完成期限，以激励他们不断学习。威勤瑞觉得这种办法过时了，仍坚持扒行大量的课程，还设计了非常炫目的新接口。结果如何?开始上课的人更多了，但是能够完成课程的人却更少了。这就给Coursera带来了很大问题，因为公司的业务模式并非开设大量课程，而是让学员上课并获取学分。教授是对的，硬性的完成期限对学习来说很重要。但是，威勒瑞也不是完全错了。在进行了多次的测试之后，Coursera公司最终推出了一种混合模式:每两周开始一门课程，作业必须在期限内究成，但假如学员知道自己已经落后于进度，他们可以在两周后重新开始。在很多公司里，像上述这样的争论和反对都被压制在下面了。这可能就是

奈飞文化手册内容简介

为什么CEB人公司(CorporateExecutiveBoard)所做的一项研究会发现，那些积极鼓励坦诚反馈并拥有更多坦诚交流的公司十年期的投资回报，比那些没有这样做的公司高出了惊人的2709%6。透明文化，让错误无处通形保持透明还有助于确保人们坚持自己的立场，不会在事后无可救药地陷入相互指责之中，至少不会经常陷入这种境地。“我已经告诉过你了”，这和句话说起来好玩，但它对解决问题却训无帮助。我们在奈飞遭遇的最大失败之一，就是决定把业务分成DVD出租服务和流媒体服务两项，并同时提高两项服务的订阅率。那是一次惨痛的失败一一客户被激么了，所以不到一个月我们就改了回去，还发表了一封公开致歉信。我不会说没有任何人提出过反对意见，或是说过“我告诉过你了”。但事实是，高管团队都同意了这项战略，而且每个人都曾经有机会提出反对。罗切尔\'金当时已经被提拔到高管团队，她记得我当时是这样跟她说的:“公司事后很好地进行了总结，让所有部门的负责人都思考接下来该做什么。我们都对这项战略了然于胸。因为公司的透明文化，所以整支团队都必须为后果承担责任。”那些反对匿名反馈系统的工程师之所以会反对，是出于对公开的、有价值的贡献的尊重。这是我喜欢工程师的原因之一。当他们编程时，他们写的每一条代码都会被清楚地识别为是谁所写。他们也明白，如果能够把每条代码的错误或成绩跟踪到人，就可以帮助每个人更好地编程。在反对匿名反馈系统

奈飞文化手册读后感100多字

这件事上，他们是对的。一且评论的来源得以识别，反馈就会变得更加周到和富有成效。传统观点认为，如果人允许人们匿名，他们就会表现得更坦诚。但根据我的经验，情况并非如此。坦诚的人会坦诚地对待任何事情。而且，如果你不知道是谁给你的反馈，你怎入把他的评语和他的工作背景、他的上级以及他的性格特点结合起来呢?匿名反馈最大的问题就在于它传递出这样一个信息:人们只有在对方不知道自己是谁的时候才是最坦诚的。我最近与一位人力资源总监聊天，她告诉我，她刚刚拿到了公司半年一次的员工调研结果。她想和我讨论一下后续准备推出的一些人力资源方案。我问她，公司是否聘请了一家外部公司进行匿名调查。她说是的，并提到她曾卖力地说服管理层进行此项投资，因为她知道这有多人么重要。我问她是谁设计的调研问题。她说公司购买了一个现成的软件。我说:“我敢打赌，有员工抱怨你把冰箱里四种调味水拿走了，对吧?”我想表达的是，如果依赖匿名调研和事先设计好的问题，就不会得到高质量的反馈信息。如果你想知道员工在想什么，没有比直接询问他们更好的方法了，而且最好是当面询问。这家公司有70名员工。他们本可以简单地按照10人一组，把员工分成7组，然后让大家分享自己的想法。你的员工可以面对真相，你也可以。本章小结:如何做到绝对坦诚1，人前人后要做到言行一致。2.公开批评，面对面沟通是解决问题的最有效方法。3只有当管理者能够坦承错误时，员工才能够畅所欲言。

奈飞文化手册pdf百度云

综上：奈飞文化手册豆瓣值得推荐阅读