奈飞文化手册感悟(奈飞文化手册英文版对译)

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本文节选自《奈飞文化手册感悟》

参与者分成三四个人一组进行讨论的好处不包括以下哪一氮?A，迫使每个人都能够畅所欲言B，加快讨论的进程，尽快得出结论CD，让来自不同部门的人相互了解对方的思维方式，避免讨论受到专业性的限制IE我们会梳理对方的观点，尽管并不总是认同某人的观点，但会觉得对方真的很聪明，于是就想弄明日他为什么会这样想。这种对彼此智慧的尊重以及对探究对方观点基础的真正渴望，推动了辩论的激烈进行。大多数时候，这种辩论还能在言语激烈的同时，做到卓有成效和有礼有节。高管团队也会在很多会议上为员工示范如何进行公开辩论。尽管有这人么多令人生芋的挑战快速而疯狂地涌现到奈飞面前，但公司仍能保持自我重塑和发展，一个主要原因是，我们教会员工提问“你

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怎么知道这是真的?”或者“你能帮我分析一下是什么让你相信这是真的吗?”比如，为了减少视频播放的缓冲时间，我们付出了一番不小的努力。这是一个特殊的问题，只有工程师才真正理解是怎么回事。我们告诚销售和市场部的人不得对工程师发火，不能说:“你必须搞定这个该死的缓冲时间问题!”而应该这样说:“你能帮有我分析一下为什么缓冲要花这人么长时间吗?”我们的要求很明确，提问的态度必须真诚。如果以一种真正感兴趣的态度来询问别人正在面临的问题，就可以在双方之间建立起一座牢固的“理解之桥”。对于缓冲时间这个问题的回答让那些非技术员工大开眼界，他们之前完全不了解工程师面临的挑战有多大。慢慢地，这种提问方式开始有助于培养好奇心和尊重

奈飞文化手册八大准则

，还为团队之间以及团队内部带来了宝贵的学习体验，同时也避免了各种谣言和小道消息。有一天，一名工程师真诚地问一名市场经理:“我听说你们花了700万美元来获取客户，你能告诉我这是怎么做的吗?”当我听到这一切时，感到非常自豪。新加入的管理者通常需要一段时间才能习惯这种做法。一名简历相当优秀的新高管召集了一次全员会议，向整支团队介绍自己。我也去参加了这次会议。当他开始长篇大论地讲述一支团队已经在全力以赴试图解决的问题时，一名工程师举手说:“我们很高兴你加入，也迫不及待地想要向你学习。但我认为你应该知道，我们已经意识到了这个问题，而且一直在努力解决它。”这名新高管没有提前花必思去了解情况，所以并不知道原来团队

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