奈飞文化手册文化准则7总结(奈飞文化手册观后感)

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本文节选自《奈飞文化手册文化准则7总结》

已经是一件很困难的事了，让那些干得出色的人离开更是难上加难。但是，因为他们曾经为你工作过，所以你知道他们会有一份不错的简历，这将为他们找到下一份好工作提供巨大的帮助。你也可以积极地去帮助他们。确保那些离开的人也能在别处找到好工作的最佳办法，就是让所有人知道这家公司有十足的动力去招聘顶尖人才。如果管理者这样做，他们就能熟练地与员工好好分手。现在，让我们先来关注如何把招聘工作做好。伟大的工作与福利无关福利战争已经激化到了一个荒廖的程度。几个月前，我接受邀请面向一个初创公司的全体员工演讲，该公司大概有一百多人。在演讲之后的提问环节，有一个员工举手问道:“我有一个很重要的问题请教您，您对部门啤酒桶和公司啤酒桶有什么看法?”当时，这家公司的每个办公室里都设有秋千和吊床。我对这名员工说:“这是一个什么问题?你知道商业是怎么运作的，对吗?”他说:“我不明白你的问题。”NOTEVERYPOSITIONNEEDSTOBEFILLEDWITHEINSTEIN，BUTTHEYNEEDTOBEVERYGOODATWHATTHEYDO不是每个半位爱因斯坦，但每个岗位都需要最适合的员工然后我告诉他:“你为客户提供服务，他们向你付钱，这笔钱扣掉运营成本，剩下的就是利润，这就是商业的本质。这和啤酒桶一

奈飞文化手册每章读后感

点儿关系也没有。公司的存在不是为了取悦员工!”我环顾四周，大家显然被震惊了。我接着解释，让员工感到幸福当然是一件很好的事。但是，如果员工感到笠福是因为他们在和优秀的人一起做伟大的事情，那才是对员工和公司双方来说都是好的事情。有一位高管曾经问我:“我们没有酒保或私人厨师，我应该为此感到担心吗?”如果有人想要离开你的公司，前往另一家公司工作，原因是那家公司提供了更好的精酿啤酒，你可以直接对他说:“祝你玩得开心!我们很快就会在你的座位上搞点儿庆祝活动。”员工在工作中的幸福不应该是美味沙拉、有睡袋或桌球。工作中真实和持久的幸福源于和你认识的优秀人才一起深入地解决一个问题，源于客户喜爱你付出注勤努力所创造的产品或服务。不与面试者谈薪一达飞后来决定要支付相当有竞争力的薪水。我们必须和谷歌、FacebooK以及亚马逊一起争夺顶尖的技术人才，我们相信应该为我们需要的人才支付顶尖的薪水。但是，我们不希望将薪水作为说服人们加入公司的一个核心筹码。奈飞薪水不错的消息传开，无疑会帮助我们引进所需要的人才。但是，我们有一个原则，在候选人接受我们的工作邀请之前，不和他们讨论薪水问题。我们会讨论我们的薪酬理念，但不会讨论具体的数字。根据我的经验，假如候选人在第一轮面试中就把钱的问题提出来，他们要么是

奈飞文化手册八 知乎

在原先的岗位上薪水偏低;要么是薪水优厚，担心你不会在此基础上加薪;要么就是只是对钱感兴趣，对工作并没有真正的激情。我们不会因为候选人薪水偏低，可以廉价获得他们的才智而去雇用他们。如果我们真的想雇用某人，我们通常也不会担心无法给此人开出一份高薪。很多公司的员工薪资水平呈正态分布，每年有6%的绩效调薪预算，对工资级别也有严格规定。我们和它们不同，达飞没有一套严格的薪酬体系，而是根据需要自由地提供薪水。因此，我们没有很充分的理由一上来就讨论薪水的数字。对于那些基本上只对金钱感兴趣的候选人，我们希望别除他们。我们会告诉他们:“我们认为你不适合我们公司。我们看得出，在你目前的职业发展阶段，追逐金钱对你来说是一件重要的事。如果真是这样的话，请你去我们的竞争对手那里吧!”奈飞也没有一套奖金制度。如果你的员工像成年人那样把公司利益放到首位，年终奖并不会让他们更加努力或更有效率地工作。我们在处理股权薪酬方面和大部分公司的做法截然不同。我们多许员工告诉我们，他们希望薪酬中有多少比例是期权，然后我们用这部分期权去替换他们的工资，而不是在工资的基础上去增加期权。此外，我们没有把期权当成“金手错”来使用。我们没有做期权的归属期要求，期权会按月发放，可以在十年内行权，让员工享受股价的长期上涨。

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