奈飞文化手册思考题答案(奈飞文化手册测试题答案)

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本文节选自《奈飞文化手册思考题答案》

么?”他说:“我会尽全力让场上的队员同时朝着同一个方向移动。”我回答说:“喝，这应该不难。”他说:“是的，但是在下半场，他们就必须朝反方向跑。”后来，世界杯举行时，我带着孩子们去观战。他们观看比赛时忽然意识到，原来传球是这样的!我想，做业务也是这个道理。员工需要以高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才能发现每个环节上的问题和机会，并采取有效行动。具有调刺意味的是，公司在各种培训项目上投入巨大，花了大量时间和精力去激励员工和评估绩效，但是却没能真正向员工解释清楚业务是如何运行的。>>更多新书朋友圈免费分享微信xueb789保持沟通的强节奏显然，当业务变得更加复杂的时候，沟通业务的运作原理也会变得越发复杂，特别是涉及到未来的发展轨迹时。要做到有效沟通，让公司领导者和人力资源部门高管指导全体管理者持续不断地进行沟通，需要花费时间。我把建立沟通的关键叫作沟通的强节奏，这需要实验和练习。有一段时间，哈斯廷斯和我会在一间会议室里与新员工面谈，10个人一组。大家会讨论一份PPT，这份PPT就是我们制作《奈飞文化集》的开始。我们对新员工说:“这是你们的小抄。它应该成为你们对彼此的期望，也绝对是管理层对你们的期望。”后来，我们成立了“新员工大学”。每个季度有一整天，每个部门的负责人都会来做一个小时的分享，讲解他们各自

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业务领域内的重大问题和发展。成立新员工大学这个提议来自学迪\'霍兰德〈CindyHolland)，她现在是负责内容获取和原创连续剧的副总裁。霍兰德和我旁听过公司高管层向一群投资者演示的管理报告，她感觉自己从中学到了很多，然后她来找我，问道:“我们既然可以与一群陌生人沟通这些困难的工作，为什么不跟自己人沟通呢?”于是，我们向全员推出了这种沟通方式。奈飞的员工回忆起在新员工大学里吸收新信息的情形时都会怀着一种敬之情，他们说那就像是用消防水喉直接灌水喝。他们可以听到详细的介绍，包括每个部门的指标和成果，这不但帮助他们深入了解了公司业务，还让他们认识了来自不同业务领域的负责人。更有意义的是，新员工可以向这些负责人提问。双向沟通，注入好奇文化双向沟通至关重要。员工必须能够提出问题、批评和其他意见。在理想情况下，员工应该可以对上至CEO在内的所有管理者提问。在新员工大学，我们会在上课之前对学员说:“今天和你事先预想的可能不太一样。如果你不提问，你就不会得到答案。”现在回想起来，我意识到这是我们为公司的成功所做的非常关键的一项前期准备工作。它相当于给各个层级的员工一种许可，让他们可以不受约束地提问并获得澄清，无论提问内容是关于管理层对他们的期望的，还是关于管理层的某项决议的。这样做不仅能帮助员工更好地获取信息，而且逐渐在公司内部注入了一种好奇文化。这意味着管理者经常会因为有

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人问了一个好问题而收获一些重要的领悟。这里有一个很好的案例。在新员工大学，泰德。萨兰多斯解释了什么是“窗口期”。这个术语在这儿是指为了分销有影片而发展出来的一套传统体系:电影有先在电影院上上映，然后才进入酒店，再录制成DVD，这个时候奈飞就可以通过竞价获得该影片的播放权。在问答环节，有工程师问素德:“为什么窗口期会是这样?看起来插画的。”泰德一下子被问住了。他意识到，尽管这就是业内的常规做法，但他真不知道原因是什么。所以他坦然答道:“我不知道。”泰德舍诉我，这个问题一直在他心中挥之不去，并且促使他对窗口期发起各种挑战，“多年以后，我坦然地一下子发布了一部连续剧的所有剧集，即便美国的电视业从未有人这人女做过。”永远不要低估问题与想法的价值，无论它们是哪一个层级的员工提出的。员工的无知，是管理者的失职你一定有过这样的经历:你向某支团队成员解释业务内容，然后他问了你一个问题，你心想，这个人对业务真是一无所知!好了，如果下次再发生这样的情况，我希望你对自己说:“等等，没错，这个人是一无所知，他不知道我所知道的东西，所以我必须要告诉他。?”在奈飞，由于业务发展非常迅速以及技术性非常强，时常会出现很多问题。当我告诉部门管理者，他们应该多多帮助团队成员来理解问题时，经常遭到反驳。这些管理者会说:“我试着跟员工解释过了，但是他太条了，听不懂。”这时我总会回答道:“咽，那

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