奈飞文化手册和不拘一格哪个好(奈飞文化手册创始人)

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本文节选自《奈飞文化手册和不拘一格哪个好》

反应，推迟实施重大战略和运营变革。在奈飞，我们的体会是，帮助员工为变革做好准备可以在全公司内建立起信任感:让员工相信我们会主动把公司带向它要去的地方，相信我们不会在与之相关的变革上误导任何人人。当然，有时候这种变革是不受欢迎的。我们早期面临的一大挑战就是转型到流媒体业务。我们一直在说流媒体是奈飞业务的未来，在产品交付和内容创建做得越来越好的同时，我们也在密切地关注客户的消费习惯。当时，我们经常就业务转型对客户意味着什么展开公开、激烈的辩论。决策难度透明并没有让这些决策做起来更容易，但是坦诚对话确实帮助公司全体员工做好了准备，也让我们在正确的时间做出了正确的决策。我们并没有因为员工担心变革会带来震动而推迟变革。当然，变革是艰难的，肯定会有些人因此而不开心。但是，在处理整件事情的过程中我们都做到了清晰透明。太多时候，高层管理者以为分享业务所遇到的麻烦会加剧员工的焦虑感，但其实更让人焦虑的是对信息一无所知。无论如何，你都不能向员工隐瞒真相，隐有瞒真相或半真半假只会引来他们的鄙视。信任是建立在坦诚沟通的基础之上的，我发现当员工听到半真半假的话时就会开始冷嘲热讽。冷嘲热冯就像是冯细胞，它容易扩散、转移成牢骚和不满，并导致阿讽奉承和背后中伤等不良风气。RADICALHONESTY9骨瑟PEOPLETOGROW绝对坦诚帮助人们成长导者能够坦承错误，员工就能畅所欲言有人曾经问我:“你为什么把我解雇了?”我说:“这是

奈飞文化手册人际关系假设

一个好问题，让我想想。肯定不是因为挪用公款、性骚扰或者汇露机密。等一下，我知道为什么了。假如我们正在进行事后检讨，讨论一件事哪里做得不好，你会说，“哦，我知道有问题，但是没人来问过我。那我可能就得让你走人了，因为你明知道一件事有问题还容许它继续发生。”在业务问题上保持坦诚还有另外一点很重要，那就是坦诚必须是双向的。员工应该了解，永远不要向上级主管隐瞒问题或信息。作为领导者，你应该身先士浴，用行动而不是用语言来表明你希望员工可以畅所欲言，他们可以直接告诉你业务相关信息，哪怕是坏消息或是你不赞同的消息。否则，大部分人永远都无法真正向你敞开心靡。德勤有限公司(Deloitte)发布的一项研究结果表明，来自众多行业领域的70%的员工承认，他们在可能危及自己绩效的问题上会保持沈默。假如你打算在一场会议上做出一项决定，而你的一位下属在过去几个月里一直向你只哄不休地抱怨这是一个很愚愉的决定。当会议接近尾声，但此人还未曾发言，你就应该点他的名，问他:“对了，我们准备做出一项决定，但是在过去四个月里你一直告诉我你反对这项决定，今天却一句话也不说。你是已经改变主意了，还是以为我会不听你的意见?”你必须展现出勇气，让员工有勇气把下面的话说出来:“老实说，我一点都不认为这是个好主意。我反对的原因如下………当然，从与你同级别的同事或者老板那里获得坦诚意见是一种感受，从你的下属那里获得意见又是另一种感受。但这恰恰是你需要的。因

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为你并不总是绝对正确的，而且满足于正确可能会非常危险。我曾经特别喜欢这种满足感，也非常喜欢自己正确的感觉。当我告诉哈斯廷斯或某位高管，我认为他们的某项决定是一个坏主意，而我后来被证明是正确的时候，我会非常高兴。有一次，哈斯廷斯给我发了一封邮件说:“你是对的，我错了。”我把这句话打印出来放在了钱包里。我每隔三年才会收到一句这种评论，所以这对我来说是一件大事!但是后来有一天，我们正在讨论某事，哈斯廷斯说道:“你是对的，这件事我错了。”我却再也高兴不起来了。我反倒对自己很生气，因为我之前没有把这件事说得更明日。我当时想的是我怎么才能对这件事做一个更好的论证。如果领导者不但坦然接受错误，而且乐于公开承认错误，就像哈斯廷斯那天所做的那样，他们就是在向团队发出一个强烈的信号:请畅所欲言!鼓励员工把问题摊开来说的一个最好办法，就是让员工看到那些畅所欲言的人都安然无盖。哈斯廷斯很擅长这一点。我非常喜欢汤姆威勒瑞(TomWillerer)告诉我的一个故事。威勒瑞说，有一次他在一场大约有35人出席的会议上和哈斯廷斯出现意见分歧。那个时候，Facebook已经开始实行用户发布内容可无障碍分享的政策，比如正在阅读或收看的内容以及将要参加的活动。叭斯延斯希望奈飞也能赶上这趟车一一把会员的节目收看信息直接推送到他们的Facebook页面。威勤瑞认为会员应该有权决定哪些信息可以共享，但是哈斯廷斯强烈反对。两人在一大群人面前就

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