奈飞文化手册读书分享PPT(奈飞文化手册序言)

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本文节选自《奈飞文化手册读书分享PPT》

天下午，哈斯廷斯发邮件告诉贝特妮，他已经给他从领英上面找到的20个潜在候选人发了信息，而且收到了3个回复。他也和其中一位在Skype上通了话，他非常喜欢这个候选人，希望周一就能让他来上班。当用人经理深度介入招聘工作时，将会促使所有的招聘人员变得更加积极主动。贝特妮告诉我，当她从哈斯廷斯那里得到这个消息之后，她决心找到更好的人选。奈飞最终聘用了哈斯廷斯说的那个人，哈斯廷斯为此津津乐道了好几年。泰飞的招聘人员的责任是辅导用人经理，他们还创作了一份PPT与每个用人经理商量，一张一张地商量。他们会问每一位用人经理:“你的面试流程是怎样的?你的面试轩队是怎样的?你让人来参加面试的时候都有什么样的安排?”用人经理不必用同样的方式去面试或筛选候选人。我们最好的用人经理有各种各样的方法来找到和定位到候选人。我们有一旬话叫，“永远在招聘!”应聘者来自四面八方，可能是来自专业会议、芒子的足球比赛，也可能是航班上的交揪!但是，有些基本原则必须严格执行。我有一个铁律，如果有招聘人员看见一个陌生人坐在那里等候面试，他们必须过去和他说:“桌，我叫XX，您是哪一位?您是要面试吗?您在等淮?让我看看您今天的面试安排，我来帮您安排一下。”我知道招聘团队成员清楚地听到了这个规则，因为如果我在面试某个应聘者时迟到的话，我会说;“对不起，我希望有人已经跟您聊过了。”他们会说:“有6个人眼我聊过了。”面试的重要性高于用人经理事先预订的任何会议，这也是高管会议的与会者可能缺席或提前离开会议的唯一理由。候选人在评估你，就像你

奈飞文化手册案例

在评估他们一样，但人们很容易忘记这一点。我们的目标是让每个参加面试的人在离开时都希望得到这份工作，即便我们并不喜欢他们。我们希望应聘者能够这样想:哇，这是一次令人难以置信的体验!既高效又准时，问题很合理，遇到的人很聪明，也很普重人。我会告诉招聘团队:“即便这个人不合适，也许他的邻居就是我们喜欢的人。”最后，由用人经理做出决定。团队成员会提供意见，我的团队和我也会给出权衡意见，但最终责任在用人经理身上，正如他们建立的团队的绩效责任在他们身上一样。一旦做出决定，我们会迅速行动决定聘用一个人，无需经过两级管理层、薪酬部门和人力次源部门的批准。招聘团队和用人经理直接决定薪酬、头衔以及其他工作的细节。招聘团队做好基础工作，用人经理发放工作洲请。速度和效率通常意味着我们可以招到那些同时在面试其他卓越公司的候选人。面试和招聘流程会给人留下强烈的第一印象，让人可以了解你的公司是如何运作的，无论好坏。当人力资源部门成为业务部门有一天，我在一家初创公司和他们的人力资源部门负责人聊天，她告诉我他们正计划到公司外面组织一次活动，讨论人力资源团队如何更有效地证新员工上手他们的工作。她问我:“我应该邀请招聘人员来参加这个活动吗?”她是真的不知道是否应该邀请这些帮助招聘新员工的招聘人员来参加这个关于新员工入职的会议。一个碍衰的事实是，大部分公司把招聘当成一个单独的、非业务的，甚至非人力资源的职能。很多初创公司把招聘工作外包，或者只在招聘部门里放一些做考勤、搞行政或者安排日程的人。后来，奈飞的战略逐渐演变成在内

奈飞文化手册前言

部创建一个招聘部门，一个顶尖的招聘部门，因为我希望尽可能招到那些顶尖的招聘人员。我从一家公司招来了杰西卡，尼尔(JessicaNeal)，计她负责这支团队。建立一支优秀团队是一笔巨大的投资，但是我有一个无可辩双的理由:我可以清楚地展示在扣除猎头费用后的投资回报是多少。公司后来节省了大量的费用。我也跟招聘团队成员们讲得很清楚，他们是业务的重要贡献者，必须深入理解业务需求。因此，用人经理开始真正把人力资源团队当成自己的业务伙伴。我告诉招聘人员:“我们是一个服务部门，而不是仆人。”我们不是服务于用人经理的，而是服务于奈飞的客户的。我希望招聘人员能够理解，他们必须了解客户的需求和愿望，以及产品经理和营销经理的需求和愿望。他们对产品创造也必须具备同样的理解水平，并且有很深的感情。当奈飞决定进入游戏行业时，招聘人员在打造业务方面发挥了至关重要的作用。当时，我们不得不就每一款游戏设备进行协商。我们先是与Xbox达成合作，又想与任天堂Wii达成合作。对我们来说，这是跳进了一个完全不同的业务领域。硬件设备的开发周期很长，而我们是一家互联网公司，习惯了每隔几周就推出新代码。当我们最终与任天堂达成了合作之时，我问开发Wii游戏的团队负责人:“有没有找到伐任天堂硬件的人?”我们并没有找到。我问他需要多长时间才能把Wii游戏产品开发出来，他告诉我说大概8个月。假如我们没有在这个期限内完成，就不得不等上两年才能开发出Wii游戏产品。我回到办公室，立刻给贝特妮打了一个电话，告诉她:“放下你正在做的事情，马上

奈飞文化手册文化准则7总结

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