奈飞文化手册绝对坦诚(奈飞文化手册读后感第三章)

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本文节选自《奈飞文化手册绝对坦诚》

佣关和出任何努力。建立伟大的团队不需要靠激励、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑战的成年人，然后，清晰而持续地与他们沟通他们面对的挑战是什么。今天的管理理念认为，如果想让员工提高生产力，就必须先用奖金来激励他们，然后让他们知道自己的行为是受到监控的，以便让他们保持做事的责任心。因此，很多公司都有部门目标、团队目标和个人目标，还有一套正式的年度绩效评佑流程，用以测量绩效。这种结构的逻辑性非常强，也非常合理。但是，仅有这些是远远不够的。对员工说:“如果你做X，你就会得到奖励Y”，背后的假设是“系统是静态的”。但是，今天没有哪项业务是静态的。更为根本的是，尽管有奖励很不错，但是，没有哪种奖励能比为迎接挑战而做出重大贡献更具激励效果。我非常推崇目标，但是，为实现目标而采用的常规管理办法都错得离谱。通常，我们制订的时间框架和为带领团队及监控结果而设置的复杂机构，只会让目标实现起来更困难。成年人最渴望的奖励，就是成功在为初创企业提供咨询时，与那些风投资金正在枯竭的创业者的合作最令我兴奋，因为他们的企业正面临严峻的挑战，他们正在解决那些能够成就伟大团队的问题。困难成就伟大的团队，深挖问题的本质成就伟大的团队。我在招聘时，会寻找那些对我们需要解决的问题感到极其兴奋的人。他们每天早上醒来都会想:

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“天哪，太难了，我太想做这件事了!”面对一个巨大的难题，能够和一群合适的同事一起解决它，是最好的激励。我有一个座右铭:“发现问题的人，并没有多少价值!”大多数人认为发现问题的人是公司里非管重要的一个角色:我就是那个发现问题的人!好吧，你是不错，但是你把问题解决了吗?公司需要的是热爱解决问题的人。美国眼镜电商沃比帕克公司的联合创始人尼尔\'布鲁门萨尔(NeilBlumenthal)和戴夫\'吉尔博亚(DaveGilboa)告诉我，现在是他们经营公司最有意义的时候，因为当他们开启实体店的时候，工作变得极为复杂。他们需要把经营实体店的经验和线上服务的经验结合起来，这是一项真正的挑战。怪不得他们的品牌如此成功。有的领导者可能会选择在公司已经取得增长的基础上任其发展，但这两位却因面临更大困难而感到振奋。去问任何一位成功人士，他们职业生涯中最值得珍视的一段记忆是什么，他们无一例外地都会告诉你是早期的奋斗经历，或兽经必须要攻克的某些特别艰难的问题。我曾经和汤姆威勒瑞〈TomWilerer)有过一段精彩谈话。汤姆\'威勒瑞兽担任奈飞产品创新副总裁，现在已经去了Coursera公司做首席产品官，那是一家创新的在线教育服务提供商。当我问他在帮助建立现在这家公司的过程中有哪些有趣的事时，他一下子就兴奋起来。他给我讲

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了一个故事，一个他的团队完成了一件看似不可能的任务的故事。在某财年的开始，高管团队定下目标:公司在年底要实现营业额翻一番。汤姆。威勒瑞和产品团队决定，在9月之前，要上线50门新课程，只有这样才能完成目标。他把这个任务描述成“万福玛利亚传球”名。还剩下两周就要上线新课程的时候，他们依然不确定是否能按计划完成。但最终他们做到了，策略既完美又有效。后来，公司收入大幅上涨。汤姆。威勒瑞告诉我，他加入这家公司的时候，并不确定五年后这家公司是否还能存活，仍然选择加入是因为他有一种“攀登高山的渴望”。他说:“有时候我觉得自己可能会为此付出惨重代价，但这么做是值得的，因为我做的事情意义重大，它为世界带来了一些新的东西，这就是驱动人们前进的动力。”我非常认同威勒瑞的观点，我相信大多数人都需要在自己的工作中获得强烈的满足感。当年，怀着帮助创建一家公司、为员工提供能让他们获得强烈满足感的工作机会这一懂慨，我加入了奈飞，尽管当时我认为自己不会再加入一家初创公司。1997年的某天，我在凌晨两点接到一个电话。我估计是里德，哈斯廷斯打来的，其他人不会在那个时间给我打电话。他问:“你在睡觉吗?”我回答说:“当然，我可是个正常人!有什么事?”里德，哈斯廷斯是那种有了好想法，党都可以不睡的人。我们两个人在他的初创公司

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