奈飞文化手册听书(奈飞文化手册免费阅读)

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本文节选自《奈飞文化手册听书》

会癌，“那是不是意味着我支付给现有员工的薪水相当于他们的价值的一半?他们是不是都被少付了薪水?”我就会反问:“好吧，这个新人会让公司发展更快，甚至是两售速度那么快吗”如果我们聘用了他，你的团队里有谁可以替代他在之前公司的位置?”回答通常是，“不错，我们甬发展得快很多。”“没有人可以替代他，因为大家都没有他那种经验。”我们还决定，奈飞在确定新员工薪资待遇时，不是在他们前任工作薪资的基础上给予一定增长这是一种被广泛视为合理的做法)，而是支付市场最高水平薪资，同时坚信他们必然带来高绩效。比如，一位经理正在面试两个人，两人有相似的背景。那位女士拓13万美元，另一位男士挣15万美元，这是因为长期的工资睹视导致的一种常见差异。他们两人的条件差不多，经理应该为两人都支付16万美元吗?答案是肯定的。但是，当我提出这个建议时，我通常得到的反应是:“这太疯狂了，如果我们付给女士14万美元，她会欣喜若狂的!”人们也常常回应说，如果花公司的钱超过本来必须花的范围，是对公司财务的不负责任。但是，那是你只想保持预算，而不考虑这个人为你带来的价值，很可能在预算年度之外好些年仍有体现。更不用说，将薪酬水平与薪酬历史挂多会加剧薪酬必视，这种蔷视已经导致女性在很多工种都是低薪者。与结果造成的不公平相比，这才应该是被企业认为不公平和不可接受的一种不平等。根据我的经验，如果你有意招聘你能发现的最佳人人选、给他们支付最高的薪水，你会发现，他们为业务增长带来的价值总是会大大超过他们的薪水。企业在试图克服市场压力、提高关键候选人薪酬方面采用的办法之一就是奖金，但奖金已经变得越来越复杂，越来越不合理

奈飞文化手册英文版

了。当我还在宝蓝软件时，我们试图聘用一个人，他家离公司大约50公里。用人经理舍诉我需要给他的工作邀约增加一份搬家奖金。我说:“什么?!才50公里，而且他又不会搬家。”那名经理说:“他会喜欢这个的。”当然，人们都希望有一辆新车，但这是否意味着你就要给他们一辆车呢?记住一件事:你在工作六约信中放的签约奖金并不是工资的一部分，只是一个一次性的签约奖金包，而且你认为在下一年评估员工工资时，这笔钱不应该被包括进去。但是，对员工来说，这笔钱一定会被考虑进去。他们的工资从10万美元涨到12万美元，你再额外给他们2万美元，并且相当清楚他们不会用这笔钱来搬家。然后，在下一年你给他们涨薪6%，于是他们的工资从14万美元变成了12.72万美元，你认为他们会高兴吗?告别密薪制，薪酬透明有助于市场定价企业往往坚持认为工资和其他薪酬都应该保密。我提供咨询的一位创始人告诉我，薪酬信息如同医疗信息。但是，真的不是这样。企业做的最疯狂的事，就是它不会把支付大量费用获得的薪酬调研数据与员工分享。这部分信息本应该是和员工沟通内容的一部分，用于解释他们的薪酬水平为什么如此。企业不应该不愿意解释自己的薪酬依据。他们之所以隐瞒这个信息，部分原因是太多公司的薪酬都低于市场平均水平，而这些公司认为他们的员工会感到自己的薪水应该参照更高的整体市场水平。他们还认为，某些员工一旦知道他们比那些做着有同等工作价值的工作的同事挣得更少，他们就会做出精糕的反应。毫无疑问，薪酬是人们最喜欢私下抱优和八卦的一件事。但是，这恰恰是让薪酬更加透明的一个好理由。信息开放可以让你向员工解释为什么别人的薪水会如此支付。如果薪

奈飞文化手册读后感100多字

酬差异背后有良好的依据，是可以提升你的绩效文化的。如果你没有一个可以和大家公开分享的依据，那你或许应该认真考虑一下为什么会这样。长久以来，我一直相信，确保薪酬适当和合理的最佳途径之一，就是针对薪酬和背后的理念展开公开对话。人们认为披露薪酬容易助长不良行为的一大原因，是薪酬经常不够理性，它更多的是建立在老板对员工的喜好或员工的年资上，而不是建立在对结果的贡献上的。假如员工的薪酬是建立在实际贡献上的，那么你就可以说:“我知道她一年排32.5万美元，这看起来和你的工资不成比例。但是，当公司陷入非常棘手的情形中时，有5次是她把我们拖出来的。这就是她的明智决策对公司的净价值。”当然，实行这种公开制度必须非常小心，需要充分地沟通为什么这些数据会被分享以及薪酬背后的依据。说了这么多，我是在讲要把薪酬和绩效评估流程挂多吗?不是的，我讲的是把薪酬和绩效挂钩，就这么简单。这种挂钧和企业通常实施评估的方式之间存在巨大差异。也许最有力的一个证明就是，女性依然不能获得和男性同等水平的和薪酬。透明化会加速这一问题的改善。人们喜欢声称硅谷之所以不能把女性的工资提高到男性的70%以上，是因为女性不擅长工资谈判。我认为，这更多是因为偏见以及女性主导着人力资源和财务部门，这些都是传统的低薪加位。薪资最高的人力资源员工的薪酬通常是技术人员的一半。这部分归因于供需比例，比如技术人才的稀缺。但是，这也反映了在这些领域将业务结果和个人绩效相结合的难度。当我建议企业将女性工资提高到标准水平时〈当然也要考虑到客观的业绩指标)，通常会收到抗议:“我们没法这么做!”我有一次和一位CEO讨论这个话题，

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