奈飞文化手册关于坦诚读后感(奈飞文化手册金句)

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本文节选自《奈飞文化手册关于坦诚读后感》

奈全及服和人站文生和用八给和民生在员工，即便面对极其激烈的竞争时也是一样。当我和我的前任人力资源副总裁杰西卡，尼尔谈及此事时，她说:“一家公司的文化最棒的一点应该是“文化就是有关你如何工作的一种战略。假如员工相信这是一种重要的战略，就会帮助你就此进行更深入地思考，并做出各种尝试。””尼尔一直都在将泰飞文化应用到所加入的初创公司中去，她用了一个精辟的观点来描述这种过程:“你不能一跃而就，而是必须挑选从哪里开始，就像做其他业务一样列出优先事项。”这就回到了我之前的一个观点，用管理产品的方式来管理员工。我们在奈飞循序渐进、步步为营、不断试错、不断反思并重新尝试。在我任职的14年里，我们一直在积极地发展奈飞文化，我相信哈斯廷斯和他的团队成员们不会襄足不前。在从事咨询工作的过程中，最让人欣奈的一件事是，了解到众多的组织领导者对一种新的工作方式如此渴望，从20人的初创企业到非营利基金会，再到最老牌和最有影响力的公关公司。我最近在智威汤进广告公司为一群高管做了一场演讲。这家有152年历史的公司刚刚因为给可口可乐做的一个前卫广告而获得了一个大奖。在广告中，一名十几岁的女孩从她家厨房窗户望出去，对着一位正在打人台球的性感英俊的男生发呆。与此同时，她的同性恋哥哥也从楼上卧室的窗户里对着楼下凝望。他们两人都向台球男孩冲过去，都想要给他一饶可口可乐，结果发现他们风韵犹存的母亲已经抢先一步了。我发现这个广告是该公司的阿根廷团队制作的，那是一支结构松散的小团队，他们的

奈飞文化手册观后感

内心充满渴望并勇于突破极限。邀请我去演讲的CEO塔玛拉\'英格拉姆(TamaraIngram)希望公司能够保持这种敢于创新的冒险精神。演讲结束后，她给了我一个评论，正好表达了我在分享文化建设方面经验时的愿望:“讲述你所取得的成就，可以真正帮助我们认识到我们可以做到多公地不一样。-文化变革的过程是演进式的，正如大自然的进化一样，有些变革是没有适应性的，你必须重新尝试。有些人会对这些变革感到不舒服，会抗拒，会离开。这些实践有的在奈飞运行得很好，但是对你不一定适用，或者至少不会马上适用。我一直在帮助创始人和CEO制订如何开始实施变革的计划，和希望可以让变革为他们带来最佳效果，这样他们就可以创建自己版本的自由和责任的文化。循序渐进地试验并允许文化主题的多样性是至关重要的。不同的团队领导者可能有不同的方式来适应文化实践。团队和整个部门可以有他们自己的文化，也可以吸收一些共同的基本原则。我喜欢尼尔提到的另一点，她说奈飞文化“生长在整个公司”。尽管工程师文化和来自洛杉矶的市场营销文化及内容创作文化有所不同，但最终都统一在我们的基本原则周围。我强烈建议让你的人力资源人员成为你的伙伴，你必须向他们强调，你想要他们成为真正的业务缔造伙伴。当你的人力资源人员成为业务人员之后，证他们坐在会议室里参加业务会议，或者辅导用人经理如何进行面试和给出反馈，在管理层的其他成员看来，就不会觉得奇怪了。部门领导者不会再认为人力资源人员只是在那里抓他们的行为不端，而是会对自己的意见

奈飞文化手册学习心得

开诚布公。确保人力资源人员了解公司的业务运作原理。他们是否知道公司收入的三大驱动因素是什么?是否知道公司的四大竞争对手都是谁?是否知道将要干扰公司所在市场的技术是什么?告诉他们这些答案，如果他们不想知道，就撤换掉他们。成切的文化变革的另一个基础是坦诚对等挑战及未来发展的本质。在一次会议上，当哈斯廷斯回答提问时，有人站起来说:“我认为是时候解决您惧文化了。”当时我们正面临互联网热潮过去之后的严重经济下滑。大家知道会发生裁员，我们也一直非常清楚地表明会裁员。站起来发言的这个人当天早些时候做过一个报告，主题是我们为什么不在奈飞的产品上做一些细微改动。哈斯廷斯用了“我们正在攀登尝山峻岭”这样一个比喻。他说，有一些如惧也许不是一件坏事。在攀登像富士山或乔艾里峰那样的高山时，你必须携带氧气瓶，这确实让人束惧。但是，如果你攀登时遭遇了一场风暴，你可以回到大本营，就没有人会说你失败了。我非常喜欢这个说法，因为它很好地表达了我们不但面临着艰巨挑战，而且处于一个伟大的冒险之旅中。在你建立自己的自由与责任的文化过程中，我会向你保证一件事，就是你会被员工的挺身而出而感动。当员工感到自己有更多权力、对自己的事业有更多掌控时，他们会更加自信，更加畅所欲言、敢于冒险、敢于纠错并勇于担责。他们会让你感到吃惊。试想你的组织里都是知道自己有权力的人，试想他们会做出更好、更快速的判断，试想他们会提出你从未要求过他们的、证你感到吃惊的创意，试想你和他们之间如此坦诚相对之后，会是

奈飞文化手册文化准则2总结

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