丰田工作法创建网络感悟(丰田工作法的目标)

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本文节选自《丰田工作法创建网络感悟》

但是，在很多公司之中，并没有这种培养“分身”的体制。因为他们每个人都忙于提高自己的业绩，根本没有时间去培养别人。指导师竭饲完对某公司进行指导时，发现有一位可以被称为“抵抗势力”的等着退休的老部长，这位老部长对现场的改善态度非常消极。不仅如此，他为人还十分严厉，部下都很怕他。部下们因为“就算提出改善方案部长也不会同意”而缩手缩肢鹊饲认为这样下去根本无法进行改善，于是带着提出改善方案的年轻员工们一起和老部长进行谈判。疙饲这样说道:“部下可以说是你的后继者，但是你对这些后继者是

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怎样培养的呢。当你退休之后，部下就将成为这家公司的中流丰柱。你否决了改善方案，就相当于扼杀了部下成长的机会。如果你在清楚了这一点之后仍然不接受部下提出的改善方案，那么我将和xx先生一起与负责人进行领导的工作不是“做指示”而是“培养”老部长当场表示今后会对部下的改善方案提供帮助。指导师和年轻员工们都松了一口气。第二天，在发表改善成果的报告会上，这位部长亲自拿着发表的资料，对部下的发表提供协助。对这位部长非常了解的经营涡180和他的部下都大吃一惊，“那位老部长竟然会提供协助…

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…”其实这位一直被部下敬而远之的老部长，只是不擅长与人交六罢了。当他看到自己的部下能够主动进行改善，并且在自己的协助下取得了成果，心里实际上是非常高兴的。越是优秀的领导，越容易什么事情都目己干，而对部下则只是单方面地下达“做这个”“做那个”的指示。但是，如果你不培养能够接蔡你的下一任领导，那么你就需要待在现在的位置得不到晋升，对于公司来说人才的新陈代谢也会停带不前。制造自己的“分身”也是领导的职责之一。就算你只有一名部下，也要以将他培养成你的“分身”对其进行培养。181

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