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本文节选自《概括华为铁三角工作法》
团队协同作战，共享利苑
几年前，我曾经接到过一家公司供应链优化的需求，那几乎是我
做咨询项目遇到的最剑拔冀张的阵仗。在咨询现场，这家公司的各部
门总监先是相互指责，接着是拍桌子瞪眼睛，差一点上演全臣行。
我先来还原一下当时的情景。通常我们做咨询项目时，第一个沟
通的都是销售团队，因为销售永远最接近客户，最先听见来自一线的
焰声。于是，我就问销售总监: “你认为公司供应链最大的问题是什
?2
六
局
销售总监思考片刻后告诉我: “我认为公司的客户关系还不错，
很多客户在下订单时都会提前支付预付款。订单交付供应不足最大的
问题不在于客户关系，而在于生产部门色 ES 推迟
交付是家常便饭，有的订单黄至已经延迟半年左右了。
我连忙追问: “那你认为无法按时交付的主要原因是什么? ”销
售总监给出的答案有二: 20%的原因是研发部门没有及时把产品研发出
来，和导致迟迟无法进入量产; 80%的原因则在于生产部门没有及时把东
西生产出来。
于是，我便向研发总监征询意见。研
华为铁三角工作法摘要
发总监一听，火气腾地就上
来了，怒道: “范老师您别听这才有销售胡说八道，我们公司的销售就
这个德行，我们研发部门辛苦研发出来的东西他不卖，硬是天天追着
我们要还没开发出来的东西，几乎每个项目都要求在很短时间内就量
产。我们拼命完成了他们的需求，好不容易投入量产了，这帮有销售又
不卖了，您说可气不可气! ”在了解了研发部门的反馈之后，接下来自然还要询问生产部门。
主管生产的车间主任一听我的问题，便又开始抱怨: “范老师您不太
了解我们的生产方式，如果要换一次生产线，需要很长的调试时间，
我们为了降低成本，都是批量生产。现在仓库里边堆满了已经量产的
产品，但销售就是不想办法处理库存，他们满脑子总想着卖那些仓库
里没有的东西。?”
我一听就觉得逻辑不对，客户已经下了定金的订单没有理由不优
先生产。对于我的疑问，车间主任解释道: “我们就算想安排生产也
没答件了可， 双都用于生产库存产品了，新的原材料却迟迟未
能补充到位。》”
皮球又踢到了采购部，采购部门总监同样怨声载道
华为铁三角工作法ppt
，说巧妇难为
无米之炊，将皮球又踢给了财务部门，而财务部门则天天受困于高企
的库存。最后我发现，在这家公司的供应链环节中，正好形成了一个
抱怨的闭环。重要的是，主要部门的有些负责人还是公司的小股东，
彼此拉帮结派互相攻击，让公司董事长头疼不已。
在这个案例中，这家公司首先是信息流出现了问题，也惑是信息
有效性关，没有形成及时的信息传导节奏，直接引发了物流系统的危
机，继而让公司的资金流出现严重的问题。乍看起来，似乎每个部门
都有上自己的理由，单从茶个具体部门的角度，很难解决这家公司的危
机。实际上，这家公司最大的问题在于它缺乏一个行之有效的协同机
制|。
当企业从各目部门独立的角度，共同转为面问客户价值创造时，
其实就回到了本书的主题一一铁三角销售法。铁三角最重要的一点，
就是以客户需求为导癌，为客户创造价值。铁三角中的客户经理，就
是企业的销售专家，方案经理是技术专家，区付经理就是交付专家，
包含对产品供应管理的职责。三者共同面向客户价值创造，高度协
学华为铁三角工作法读后感
综上：华为铁三角工作法简述值得推荐阅读
