- A+
领500g书库，关注公众号:程叫兽的宝藏 (长按可复制！)
热门下载区==>点此链接进入<<<
目录（点击切换）
本文节选自《华为铁三角工作法pdf》
外部门时，就开始推三阻四。这种目私的假协同，最终带来的结果便
是内外都不协同，这对企业而言无疑是一场灾难。
请记住，人在一起叫“团伙” ，心在一起才叫“团队”。学习铁
三角销售法，首先观念上要转变，面对客户，无论你来自销售部门、
产品部门、交付部门还是研发部门，都是代表公司，没有“我们”
“你们”“他们”，只有“我们”，客户也只会记住你公司的名字。
再来看一个失败的案例。
茶海外代表处客户经理通过和客户采购部门高层的良好关系以及
优惠的商务条件，在激烈的葛争中获得了一个履盖首都区域的传输设
备项目。设备到货后，却出现了客户机房安装条件不具备、不能安装
调测的均炊局面。在多方协商施压下，好不容易才协调客户准备好安
装条件。在安装调测完成后，客户运维部门却拒绝在验收报告上签
字，还把一些很小的问题放大，比如网管不支持命令行操作、现场技
术培训的老师英语不够流利.……他们把这些问题投诉到高层，对公司
的品牌和形象造成了很大的负面影响
这个项目失败的主要原因就是在客户界面缺乏协同，该代表处只
是搞定了客户采购部关键决策人，但是与其他部门特别是运维部等间
华为铁三角工作法思维导图
门缺乏沟通，导致运维部在安装过程中一直“找砷儿”，影响了安装
进度和后续项目，也伤害了公司品牌。
销售是场跨部门、跨领域的协同作战，绝不是某个关键角色的独
角戏。这里的协同作战，可以理解为面向客户决策链条的多维度立体
销售和服务。作为LTC业务管理体系的一线基本作战单元，铁三角销售
团队可以根据订单的不同属性，沽出各种“特种小分队”，全面出
击，各个击破，节终顾得订单。销售服务体系是一个端到端的业务作战系统，它最大的特点就是
为客户创造价值，同时要为公司获取价值，需要在客户和公司间取得
价值平衡。在业务运作过程中，存在很多不确定性和变化的可能，需
要铁三角既要遵守流程和制度，又要有一定的灵活性，以应对客户需
求和市场的千变万化。
区
只有真正的协同，才能打通部门之间厚厚的那堵墙，让销售团队
劲往一处使，心往一处想，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，成为
攻无不、战无不胜的铁三角。
在LTC流程的每一个阶段，AR、SR、FR的工作各有侧重，角色随项
目阶段互动，既有明确的分工，又有全流程的协
华为铁三角工作法讲的什么
同。在线索阶段、机
会点阶段、合同执行阶段分别发布项目组相应的人员任命，明确各个
阶段的主要责任人;， 同时，三个角色必须端到端全流程协同起来，成
为一个真正的团队《〈见图2-6) 。
管理线索 管理机会点 管理合同执行
ATI ATB ATC 要
收集 \\ 验证 \\跟踪
制定并 谈判和
提交 ) 生成
标书 | 合同
验证
机会点
盘 和仍 信 和谍 由 和 芝
SRi-=FRI (SR一= FR 全-ER SR FR Sa 本 司 SR一一FFR.
以“铁三角”为核心的项目团队，端到端地负责项目运作
注，碟 为此阶段主导角色。
图2-6 LTC中的铁三角互动要求示例
华为铁三角工作法 pdf
综上：华为铁三角工作法下载值得推荐阅读
