【新零售书店方案杭州新零售书店】解读：被国内企业追捧的会员制商超Costco

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新零售书店方案

23|解读:被国内企业追捧的会员制商超Costco2018-08-1422:32:51|你好，欢迎收听《新零售60进》。今天，我们一起来学习在国内被小米、网易严选、名创优品等企业纷纷奶捧的美国第一大仓储式会员制商超Costco好市多。随着零售从\"多快好省\"走向\'精快好省\"，品质电商/精选电商是近年来企中国市场备受消费者育杯、企业升级的主流方向，小米有品、网易严选、名创优品、唯品会精选、淘宝心选、京东京造等一系列涌现的新案例新模式无疑走得都是精品高性价比的友展路线，而打造情选模式的量祖得退溯到美国的Costco;下面我们就来看Costco的上友展历程，揭开Costco的成功之道。纵看Costco虚展历程:在美国现代和零售友展史上，第一家会员制仓储式商超得追溯到1976年，PriceCIub在美国创立成为全全球第_会员制仑傅批发去场，首创\'会员制+不赚商品的钱+精选SKU\"模式，仅供会员购买，商品价格低廉、门店装修简单，最初以服务小型企业为主，后来开放给个人采买，并在1980年上市;在1983年，涵现出了2家会员制商超，分别是当今雯行业第一和第二位的Costco(好市多)和Wal-Mart旗下的SamsClub(山姆会员店)，Costco开设了第一家门店，和Club;，1992年，Costco门店数量已达到100家;1993年，公司与老牌仓储超市PriceClub合并，更名为Costco，1995年，Castee推出白有品牌Kirkland并同年在美国纳斯达克上市;2004年，公司首次入选《财富》杂志世界五百强;2011年加速国际化扩展;2014年，Costco在天猫开设线上官方旗舰店，从食品保健品等优势品类开始进入到中国市场;截止2018年，Costco已经上友展成为美国第一大会员制仓储超市，第二大超市，第七大零售商，履善全球近10个国家/地区，全球门店超730家，持卡会员(付费卡+免费家庭卡)超9200万人，付费会员超5000万人，现在公司市值超900亿美元;在过去6年，在美国整体经济误落，零售业不景气的背景下，Costco是众多零售业中友展最好，市值增速最快的企业，目前美国会员制商超形成了三足易立的格局:Costco、Sam\'sCluUb和BJ\'sWholesaleClup，在企业经言上，Costco做到了客户单价是活采否的近两倍，坪效比是沃尔玛的两倍多，话存周转率是沃尔玛的1亲倍，运育费用率是沃尔玛的一半，毛利率是沃尔玛不到一半，远远低于行业况争对于。美国零售业态代表企业市值变化图表(2012VS2018)类别|公司2012年1月|2018年7月|增涨变化(%)电商亚马示|$811亿|48800亿985%Wall-Mart和沃尔玛$2039亿$2599亿275%超市|DollarGeneral(达乐)|$138亿$263亿|9156Costco(好市多)$350亿$959亿1749%6ordstrom【诺矢斯特龙)|$101亿$88亿-3%Kohl\'s(科尔士)4119亿|$123亿|39%百货|Macy\'s(梅西百货)$144亿$118亿-1896JJCpenny(杰西潘尼)|472亿48亿|-899%Sears(〈西尔斯)$35亿，$2亿-9396有TDX3$245亿$608亿148%Target【塔吉特)下334亿$41村人{忆2496二元汪Dollarfee|498亿|42082|112国表:美国主要零售代表企业2012VS2018的市值增速Costco成功的经营之道:能i丰Costco逆夺快速成长，全喜欢并被驮多企业纷纷对标学习的成功经营之道可以总结为:会员制模式+低价优质+精选SKU+自有品牌+仓储式销售;Costco主要权集中产阶级中小企业客户的消费群体，主打\'优质低价+精品SKU\"模式，经营商品并不是为了赚钱，而是更好服务用户，大部分的利润来自会员费1.会员制模式:Costco僵利的核心会员制的概念就是消费者需要交付一定的会员费用才能进店进行消费选购，如果你没有会员卡，首先是不给进店的，即使进店了，最终购买结账的时候，工作人员也会中止结算。而Costco的会员制年费主要有两种:普通会员年费是60美金，高级会员是120美金，并划分为个体用户与企业客户，每过一段时间，Costco将会上调会员费用，高级会员还享受消费2%退还，上限是1000美元/年。Costco提供的会员服务包括:支持消费者90天内无条件i月款，即使吃了一半的水果、拆过的零售都可以j退，辫持消费者在任何时候无条件退会员卡并得到全额退头，消费者可以参与大量促销型、体验式活动、免费试吃等;还在个人理财、租车/租酒店.买轮胎/修车/加油、健康检查等方向销售免费/专属折扣的增值服务。C

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ostco为消费者提供更优惠的商品+丰富的增值服务，增强用户信任，提高用户的粘性，而每年用户的续费率高达88%|以上，并每年保持会人Costco并非一家传统的零售企业，而是依靠\"服务用户\"来赚钱的，企业每年的利润基本上都是来自于会员费的收入，因为不是靠销售商品来赚钱的，所以Costco在每件商品、运曹上都做到力求精获求情，通过更低的价格更优质的产品作为引流品，吸引更多的消费者成本岗-相比传统的零售企业的言收公式=销售额x毛利率;而Costco的公式是销售额Xx毛利率+会员数量x会员费，而往往Costco的商品几乎都是不赚的，来目商品销售的言收为0，盈利的主要来源都是会员服务费;这就要求企业的全体员工都得做到随时随地服务用户，从严奇意义来说，Costcco是家以用户至上，以用户为中心的服务型零售企业。2.低价优质结合零售的公式;销售=流量x转化率x客单价x复购率，由于Costco不依靠销售商品来赚钱的，这就要求所提供的商品必须是低毛利率高性价比的优质商品，通过低价高品|人消费者，Costco给消费者营造出一个理念:“市面上要想买到低价最{乓优质的同类商品，就到Costco就可以了，aCostco规定所有商品的毛利率不超过14%，一旦高过这个数字，则需要汇报CEO，再经董事会批准;面对外部供应商，如果供应商在别|的直方定的价和还低，那么该家供应商的商品将永远不会再出现在Costco的货架上;这两条硬性规定，造就Costco的平均毛利率在11%以上，而强调:天天低价的沃尔玛的毛利率在25%。票渺社，以免断更3.精选SKU区别\"多快好省\"的经膏理念osteo征辣精快好省”，商品的SKU控制在3700-4000，所有上年的商品必须经过层层审核，每类产品只有1-3个品牌，一般不超过4个,，形成了所推出的商品即“焊品\'由于商品都是精挑细选的，消费者在选择有限的商品时候更快速，节省选择的决策所辣选的SKU保证了商品的高流转。相比在同等店面的面积下，山姆会员店的SKU在5000个，沃尔玛多达9700个o与沃尔玛的经营指标对比:;单店销售额为1.660坪效为1.3万美元/平米，同期山姆店单店销售额为8964万美Ce5月洗5平米，普通美国沃尔玛超市单语销售额为2984和，坪效为3124美元/平米;Costco从单店销售额、坪效、客单价远四闫丰到，表2:好市务和沃尔玛经营指标比连12016财年，指标CostcoSam\'sClubWalmmartU.S门店数量7全55寸57村销售额(亿美元)11875682984单店面积(平米)129901203013569单店销售额【万美元)1660489644240单店幸效〈美元/平米)1278274513124客单价【美元)1368155资料来源:公司家网，公司年报，Wallstraetpress，长江证券研究所【注:客单价数据来自Wallstreet新闻披芯，仅供参考)4.建立自有品牌Costco开发目有品牌的原则就是具有市场空间、质优价廉、却生市场上找不到的商品;在1995年就创立自有品牌KirklandSignature，普遍攻大包装、高品质\"为特色，提供价格低廉并且品质腿好的商品，商品品类范围覆盖了成衣、电池、生沿用品、饮料、保健食品等，在消费者中扣有优秀口碑，目前已成为全美销量第一的健康品牌，在整体的SKU中占比不到7%，却贡了责Costco总体销售额近25%。Kirkland一般采用OEM供应模式，从设计、制造、出货到卖场销售可以在一周内万恒，产品可以根所市场需求或个性化进行改变。5.仓储式销售Costco采用仓

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储式的整体布局，无货宋式的商品陈列，商品多数以大包秀销售模式，皖放任屋顶上的钢制货架上，通过人人间存放和二次运输的费用，喜励会员用户大批量采购;30%货品直接由生产厂商送至门店，709%送至中心库，2大包装的整包售卖，高速运转的库存，摊薄了库房费用，很好控制了成本。从Costco在2017年致股东的一封信中，摘录了部分观点:“公司始终在进化的零售环境中保持强劲的竞争力，在保持核心价值和专注会员的超势下超越其他零售商;在品类扩张上一直专注提供低价、高品质和可持续的货品，公司通过收购增加垂直的整合，星然我们意识到科技已经极大改变了零售业的竞争格局，能够站我们通过多种渠道与会员建立连接。我们不断致力于为我们的会员创造向和、高效和亲和力的购物体验，无论企结下门店还是线上商城.…….，从观点中，不难发现Costco是家真正从用户利益出发，致力于为消费者提供低价高品质有温度的购物体验的成功企业。不少人常常拿沃尔玛的会员制商店Sam\'sCiub跟Costco来对比，但发现从商品SKU、单店经膏言收、坪效、商品的周转次数、人效等经言数据来对比，Sam\'sClub远远洲后于Costco，首先我们要知道当年沃尔玛是为了抵抗防御Costo等会员制商超的冲击才设立的Sam\'sClub，从经言范围来癌Sam\'sClup是沃尔玛旗下的一个部门，往往受限于沃尔玛原有的\"服务大多数人、天天低价*的组织、产品的价值网，能否获得的资源是相对有限。Costco成功之道中的\'低价高质、精选SKU、目有品牌\"是国内的小米、网易严选、名创优品等主打精品零售的企业纷纷学习的万向;在消费升级、品质升级的大消费时代，企业将资源/精力聚焦在有限的品类上，为消费者提供高性价比低毛利的商品，通过爆品战略形成销售规模效应，而且有品牌打造将是企业未来核心竞争力/利润源。也许很多人会问:既然Costco在全球大受欢迎，为何在中国市场却迟迟未能落地运营?条几乎被软认的商业规律:国外零售企业进入中国市场，经营成功的企业屈指可数。Costco的成功与会员制模式、高效的供应链密切相二三生国市场要想从0到1赢得大量的消费者信任，真的很难，纵看国内开展会员制模式的企业开展的效果都不太理想，除了低价高质的商品外，0，显然在中国市场配套整合起来不容易，由于在中国市场配套不完善，单纯是吉货的形式，但\'*靠销售商品来赚钱\"显然跟Costco的经营哲学不相符，Costco的会员制模式直接Copy到中国前景不明明;Costco的全球供应链体系很难在中国市场玩转，需要因地制宜结合本地化的供应商/品牌商来开展;而Costco仓储式量贩销售，鼓励消费者大批量采购，并不太顺应目前中国消费者的个性化、随时化、多品类少批量的需求。这些原因都是导致Costco只在天猫的线上渠道销售，而未能迟迟沙地线下的因率。但有个动作值得大家留意的是在2016年年底，Costco与快消B2B领域的中商惠民展开战略合作，旨在实现Costco惠民模式;从合作来看，Costco输出了全球化的商品供应链，但Costco靠\"服务会员\"的赚钱模式距离有点远，你怎么看?小结:1.，Costco是家靠\'服务用户\"来赚钱的零售商，而并非靠销售商品来赚钱。2.作为精品模式的旦祖，Costco的成功之道离不开会员制模式+低价高质+精品SKU+建立目有品牌+仓储式销售。.Costco的成功之道是小米，网易严选、名创优品等主打精品零售的企业纷纷学习的方向。课后思考:Costco的坑利公式几乎等同于会员数量x会员费，要不提高会员费，要不之家用户数量，但一者往往很容易遇到眶项你觉得Costco的下一个增长曲线在哪?感谢收听《新零售60j井》，看清新零售，遇见更优秀的目己!