三生万物 宁高宁五步组合论(宁高宁 三生万物 签名)

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三生万物174不是会议，不是领导，而是现实中的市场。如果把预算会敞开，把市场标准、把竞争对手当成标杆对比，一切大可明了。所以华润、中粮、中化都引人了标杆管理，无标杆不预算，无标杆不评价。预算和标杆把我们放到了市场的坐标系里，我们才章识到正处在动态的比赛中。有的经理人开始的预算勇攻激进，后来客成不了;有的开始保守遵愤，后来超了预算。我自己天生偏好乐观积极的预算，因为东闭是观找到方法，而翡敢仅仅是一种态度。好的预算方法是自下而上，从市场环境出发，一层层做好业务计划，才得出预算数字，这样预算会议也好开。而有的是从上而下地下达预算指标，由结果倒推回去，这样的预算会不好开，执行落实也难，会形戌经营短视、动作变形等问题，是违背预算原意、对公司有伤害的。有一年好像是在华润的预算会上，我帘发奇想地把儿家公司的预算硬是加

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了15%，想要试一下经营的潜力有多大。最后预算没有完成，因为正常经营条件下，前面预算已经很实际了。预算会开得怎样也是公司经营状况的反映。我记得参加的最短的一次是香港国际货柜码头公司(HHT)的预算会，总共20多分外就结束了。HIT可不是小公司，20年前盈利就有60亿浇市。绪时的香港是连续多年全球存吐量第一的货柜码头，背靠内地，业务不断成长。香港国际货柜码头公司的管理团队成熟专业，第9音三场会375业务战略清晰，市场环境明朗，货物吞吐量、站费、合同条款清楚，整个预算一气呵成，好像变量不多，大家一听很清楚，也很支持。我当时就想，这样的生意才是好生意，就是规模大、运营简单、变量少而且进和人难度高的生意。这样的生意，当然预算会也好开尽!我参加的最长的一次预算会是华润万家的预算会，好像开了两天，而卫都是开到凌晨。

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内容的确复杂得多，并购整合、业态组合、发展布局、市场竞争、增效碱气、投资规模、商品组合还有团队能力、战略定力，几乎所有药问题都遇到了，不仅有大量的争吵，还有几个人生气或委必地掉了限泪呢。预算难的确显出业务挑战多，后来的发展也的确显示出零售业务和市场条件不断剧烈变化的背景下，长期面对的困难。随着公司管理体系和公司文化的成熟，预算的氛围也变了。预算数字基本上是业务一线根据市场情况和团队努力的最好水平提出来，硬压预算指标的情况少了。这人么多年来我也很少独断地要求提高预算，因为我觉得那样做会产生很多反作用。相反地，我多次给做了激进的预算的同事说不用那么多，不用急，不用拉得太满。而且预算在整体评价中所占的权重大幅度减少了，达到预算与否并不能说明公司的好坏，更重要的是看战略目标，是看行业地位，是看标杆比较。这罕管

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