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反过来想一下也释然了，现有一些中小企业的供应链残是这个状况。这家企业也一样，融是这么一群小微企业的供应商们芭持着这家机械广的大友展。对这家企业的供应链来讲，从某种程度上说，这也是一种“奇迹"，这已经不是在“制造”而是在“创造"，这种局面衣定是企业的过渡阶段，只有正视这些问题，才有机会解决这些问题。从品质数据来看，经过不断的努力，外协进料合格率已从5年前的70%左右进步到现有的92.3%，离目标值97.5%还有5$.2%的差距，折算成加工零件件数是约80万件x5.2%=41600件。也就是说，每月有3467件、每天有116件机加工零部件不良，这些不良会造成欠料，影响生产进度、交货进度，需要耗费大量的人力、物力去处理、去解决，外协进料合格率制约着客户交付满意度。经过内外部详细调查、走访、论证，与各部门各级人员多次讨论，笔者列出了机加工外协广商的品质提升

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思路，并与企业董事长、各部门管理人员达成一致，总体思路如下:(1)供应商品质标准的完善:供应商所供零部件必须有书面的、双方签字认可的检验标准和检验手法说明(含检测工具)，并确保更改时双方保持一致。(2)通过采购贷款文付周期杠杆手动供应商老板质量意识的改，只有供应商老板对质量方面有所改变，供应的零部件质量才有可1变好。(3)现有每月各类供应商品质排名必须由供应商老板、品质负责人签字盖章回传，排名靠后的企业除延迟货款外，供应商老板及品质负责人必须来本公司检讨、报告所供零部件的后续品质改善具体动作。瑟从(4)对品质排名一直靠后且改善意愿不强的供应商进行逐步海汰，采购部针对这几家供应商所供零部件开上友出一定数量的新供应商进行储备。(5)因为所供零部件严重影响本公司的效率、造成馆工、造成拆解报废产生费用的，除要求供应商承担损失外，也需要供应商老板及品质负责人

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来本公司检讨并报告后续品质改善具体动作。(6)通过提高供应商对品质问题的认真度，结合品质辅导过程中供应商提出的各种问题，认真检讨本公司存在的内部供应链综合管理问题，本公司设立供应商品质投诉专线(打印在《采购订单》上)，欢迎供应商投诉本公司图纸问题、变更问题、检验标准问题、吧拿卡要问题等。(7)对供应商品质状况进行准确分类，区别对待，分别设定质量管理目标，新的年度重新签订品质保证协议(含设定后的质量管理目标)。(8)针对个别关键部件厂商(如YH、BC)采用先维系感情(需要董事长参与)，再切入辅导，最终改善质量(前提是财务保证货款按时文付)的策略。(9)所有外协供应商质量“自我管理"体系完全建立〈让供应商品质辅导不再有盲区):设定制程/终检(每个供应商工序不一样，这里是指零部件交付本公司前的最后一道工序)控制点。设定专人对应本公司交货零部件质量管理。

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