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本文节选自《财务BP (冯月思)》电子版：

第4章财务实战之预算古国际，这主要是因为老板一言堂，团队缺乏深入沟通讨论，缺乏有效的预算流程所导致的。这些过程不仅能够增加指标本身的可信和度，还通过讨论和博弈，更清晰了达成路径和可能的风险因素，从而进行规避和防范。其次，目标管理也是保证领导团队稳定的重要因素。销售团队的不稳定，往往是由业绩不达标造成的。业绩达标的硬件是什么?业绩高，指标低。所以，目标管理至关重要。一个年轻的销售经理可以说:我能做200%的增长，绝对不做180%。但是一个负责几十亿元，甚至几百亿元的业务负责人，在指标谈判过程中，念若上战场，研判形势，分析谈判对手，制定谈判策略，尽力做好目标管理。为什么?这关系团队的奖金，也关系管理层的安全，是一年中最重要的大事之一，马虎不得。位置不同，责任不同，选择不同。目标管理谁来做最深详目标管理之道的人，是业务负责人。我曾经采访过一位业务负责人老江，现在分享一下他的职业生涯中关于目标管理的心得，可以让我们对目标管理有更多的切身体

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会。指标预期超高，看我如何“躺平”大家好，我是老江，一枚生意场上的“老姜”。感谢月思的邀请，让我来谈谈目标管理。现在分享一下我的经验。记得有一年，我们部门完成得非常好，达到了50%的增长。但到了指标季，我们遇到了挑战。065财务BP066500强高管的实践之道大家都知道，目标管理是要在自己能做多少和老板期望你做多少之间取得平衡。既然前一年做了50%的增长，无论里面有多少特殊的因素，老板的期望被拔高了。我们内部讨论，那一年老板的预期成长率在35%左右，实际能做多少，还不好说。因为那个时候，还没有做从下而上的分析，市场主要由我们来主导，市场数据并不可靠。但根据我们的估计，应该在20%~30%，差距在10%一15%。这个差距在当时看来是非常大的。我们国队就在讨论，这一年指标的目标管理策略应该怎么定?谈判的第一要诀是降低对方预期。激烈的谈判更是如此。我做了一个大胆的决定，在第一次指标会，报10%的增长。在开会之前，我和我的财务BP,，和业

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务、财务等各个渠道都进行了沟通。听到10%的时候，所有人都吃惊万分，怎么可能?当然，要报这样的数字要做充分的准备，从市场、团队等多个方面分享今年数字中一些“特别”的、不可复制的因素。剔除之后，明年的实际增长在35%左右。我理解，10%并不是谈判的目的，只是给谈判对手施加的心理压力。我心里也明自:如果他们的预期是在35%，而我们只能做20%，那无论我们报10%还是20%，都无法过关。如果我们报10%，可能最后会在25%成交，而我们报20%，可能要在30%成交。既然如此，不如放手一持。当我们“躺平”后准备接指标的时候，结果竟然出乎意料，指标沟通邮件上显示，老板给的最终指标是13%。所有人，都未曾想到，会有如此结果。但是接下来，问题来了。拿了13%的指标，要怎么给团队分呢?团队正士气高涨,一个超低的指标,会一下子让团队泄气,也会秀了市场。这时候，我们要想办法，把下面团队指标拔高。拔高团队指标，不需要在公司的指标体系中做太多动作，因为

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