刀锋上的舞蹈TXT下载(类似刀锋上的舞蹈书籍)

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54为什么企业不想带着布道般的这些非常重要的事件会长期影响外界对企业的认识，而不仅仅是几天或几个月。然而通常情况下，企业的首席执行官或总裁会拿过人力资源部准备的讲话稿，草草地看一下，然后结结巴巴、语气单调地在活动现场念一遍。听了他的讲话，你丝毫不会觉得企业对自身的前景很兴香，你也不会感到他们在做出承诺、他们讽望实施自己的计划。他的讲话中完全没有兴奋和热情。为什么呢?为什么企业不想带着比利:格雷厄姆〈BillyGraham)布道时那样的兴奋，去和重要的外界听众打交道呢?答案很简单。大多数的首席执行官、总裁、首席财务官以及其他企业高管，他们不仅没有接受过公开演讲的训练，而且还往往倾向于认为热情、兴奋和活力是失礼的。他们认为自己的报告应该严肃、不动感情。但是，如果没有热情，想让分析师和投资者相信你，那几乎是不可能的。在我的整个职业生涯中，我一向把自己在组织内外所做报告的内容和质量看成是最重要的职责之一，尤其是在我担任首席执行官的时候。这可以解释为什么本书的合著者约翰曼弗雷迪一直在与我合作，为什么作为我的知己、顾问和沟通大师，他在纳贝斯克和吉列扮演着越来越重要的角色。对食品以及消费品行业来说，纽约消费分析师困体(ConsumerA

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nalystsGroupofNewYork，CAGNY)会举行当年最重要的投资者和分析师会议，与会者是一千多名来自世界各地的顶尖专家。对我来说，准备这次会议上的讲话几乎要花一年的时间。在完成了上一年的报告之后，我就要开始与下属们谈话，寻找令人信服的主题，来证明我领导的纳贝斯克和吉列不同于业内的其他公司。60次修订与计数我不会只与公司的人打交道。我会到外面去寻求投资银行家们的建议。在我的职业生诈中，我与瑞银集团的布莱尔，兴奋，去和重要的外界听众打交道呢?第:4*热情很关键章3埃弗隆(BlairEffron)以及高盛的杰克利维(JackLevy)一直保持着良好的关系，他们俩总是会给我提供极好的建议和见解。我还认识很多分析师，比如保诚集团〈(Prudential)的约翰麦克米伦(JohnMcMillan)、以前就职高盛的诺米:盖兹(NomiGhez)、莱曼兄弟公司的安.吉林勒费雷(AnnGillinLeferer)以及德意志银行的安德鲁:肖尔(AndrewShore)。这让我能与他们进行私人交流，以确定他们最担心我们公司的哪些方面，他们还希望在哪些方面看到更多的行动、听到更多的解释。我的熟人名单范围广泛。在去参加纽约消费分析师团

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体举办的会议的六个月前，我需要全面地概括我的报告一一不仅仅是总结出几个要点，而是要基于事实和丰富的数据进行概括，让自己能够知道我们是可以继续前进，还是必须退回去从头开始。如果我发出了“继续前进”的信号，实际工作就会展开。我们会就讲稿和可视材料的详细时间表达成一致意见。然后，我们还会就一些关键的里程碑达成共识，确定我们将在何时向业务、财务、规划等关键的内部单位征求反馈。在这些活动完成之后，我们将专注于来自银行家、顾问等的外部反馈。最后，该是我辛苦工作的时候了。我会积极地参与到已经通过很多人筛选的内容中。现在，我们必须确保讲稿体现了我的想法和信念:我们的宗旨是什么，我们在走向何处。约翰曼弗雷迪和手下的员工会说这是最可怕的时期。作为约翰的一个副手，时任沟通副总裁的埃里克\'克劳斯(EricKraus)说:“每当吉姆:基尔茨说讲稿已经“完成了95%”时，你就知道麻烦来了。第二天他就会再过来，要求对完成的部分进行修改。埃里克可能有些言过其实。但是，在拿出约翰所谓的“终稿”之前，我们通常会做50~60次修订。然后我的艰苦工作就开始了。尽管35演讲训练算不上是肉体的痛苦和折磨，但这的确要求你付出代价一一尤其是精神和身份认同上的代价。

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