mobi刀锋上的舞蹈(刀锋上的舞蹈在线阅读)

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本文节选自《mobi刀锋上的舞蹈》电子版：

46基本要素、态度和人员是关键;一同类企业，尤其是那些最优秀的企业，吉列的成本要高多少，而员工的生产率又低多少。然后我让他们来一次举手表决:你们当中有多少人认为吉列的成本的确太高了?每个人都迅速地举起了手。这一点儿都不奇怪，我的推理是无可辩有弘的。接着我让他们再来一次:你们当中有多少人认为自己部门的成本的确太高了?没有人举手。这同样不足为奇。管理层在困境中的反应永远是否认。然后，我请每一个与会者会后单独和我交流，提出他们对成本问题的看法。不出所料，每个高管走进我的办公室都说同一套话:“我的部门是厉行节约的，但我们的xxx确实有问题。”唯一不同的就是xxx因素，也就是公司真正有问题的部门。对营销高管来说，那是运营部门，对财务高管来说，那是营销部门，对信息技术高管来说，那是财务部门，诸如此类。人人都指责别人，但没有人出来负责人人都指责别人，但是没有人出来负责。很显然，如果我们想取得进展,“否认”必须要让位给“承认。但是，这需要一个过程，除非我让他们相信我们会取得成功，否则那就不会发生。我必须要让他们知道，在我的职业生涯中，这种大

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大小小的操练已经有过几百次了，所以我知道前面等着我的是什么。没有什么改变能把我们彻底抛出正确的航线。我们能够应付所有的偏离。如果吉列遵循可靠的ZOG六程，我们就能在5年内成为同档次企业中成本最低的一家。我敢拿自己的名誉打赌。在我到来之前，当爱德华.德格兰想到ZOG和降低成本的举措时，他认为我们的方法有两个关键特色:信念和承诺。大多数的成本削减努力都是赶时散的计划，过不了多久就会衰退。我们的努力是一个长期的战略平台。我们不仅关注眼前，我们还要留意今后的三到五年。我们说的是,持续的成本削减将提供持续的资金来源，让我们能加大营销投入，第4*热情很关键章提高企业的能力，加速新产品的研发，从而扭转吉列的局面。就像对任何别的战略平台一样，吉列必须拿出详细的行动计划。“我们不是简单地抛出一个概念或命令，而是真的彻底地解决了问题。”爱德华说,，“我们制定了自己的计划，然后再把那些计划告诉别人，因此人人都知道吉列在发生什么。我与运营委员会的每一个成员合作来协调我们的努力。最后，我的所有直接下属都有详细的最新文档，描述行动计划怎样自上而下地贯穿

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整个组织。2Z0G成为一种生活方式热情意味着人们必须相信他们具备变革必需的所有工具，利用这些工具完全可以确保成功。从到吉列的第一天起，我就开始给大家灌输这种信念了。在之后的五年里，这样的努力始终没有停歇。拿我的团队来说，我们必须让各个高管承认他们自身就是问题的一部分。我们不能只着眼于吉列的宏观数字，而是必须看到这在整个企业内是普遍问题，并非仅仅局限于少数的职能、业务甚至是地理区域。因此，我要求每个直接下属都必须做三件事。第一，要对各自的部门进行自我评价;部门的管理团队觉得他们在履行职责方面做得如何?管理团队认为自身的能力是优秀、中等还是很差?管理团队认为部门的成本是最低、中等还是很高?管理团队认为部门的员工总数是最低、中等还是很高?第二，要让部门的其他人员根据同样的标准来评价部门的表现，部门的能力和人员素质，部门的效率和成本。第三，要以最优秀的竞争对手为参照来评价各自的部门。如果他们感到靠自己很难完成这部分练习，那么他们可以请一个在这方面经验丰富的外部顾问。当ZOG在高管团队中启动之后，我们也该启动整个公司对这一举47

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