创业者手册史蒂夫pdf(创业者手册pdf)

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第1章通往灾难之路:初创企业并非大企业缩微版|15s只有这样才能水到渠成地过渡到下一个环节。也就是说，整个模式很少为犯错、学习、和逃代和客户反馈留出余地。在这些活动中,我们看不到“了解客户之后再招聘”或“停下脚步倾听客户反馈”这样的提示。即使经验最丰富的管理者也要面对按照商业计划完成招聘的压力，完全不顾企业的发展过程，这样必然会导致下一个麻烦一一仓促扩张。&柱”对大型公司来说，这些错误只会让它们多花几倍的投资而已。招聘和支出活动只能在销售和营销活动成为可预测、可重复和可升级的流程之后再加速，而不是根据商业计划中安排好的日期〈或是在发现“灯塔客户”或完成几笔销售时)展开。对大型公司来说，这些错误只不过让它们多花上几倍的投资，并不会伤筋动骨。像微软、谷歌等企业巨头曾推出过很多产品，如谷歌的Orkut、Wave、Deskbar、Dodgeball和TalkandFinance，微软的Kin、Vista、Zune、Bob、WebTV、MSNTV和PocketPC，都是严格按照产品开发计划和产品成功假设开发的。但不幸的是,这些产品开发出来之后不久就因为缺乏客户响应导致产品及其管理迅速走向失败。在Webvan公司，受当时风投资本普遍存在的“快速做大”思想的影响，整个企业文化中都弥漫着仓促扩张的气氛。例如，公司耗资1800万美元开发专利软件，投资4000万美元修建第一座自动化仓储中心，完成这一切时公司还没有向任何客户交付过任何产。仓促扩张会为

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企业带来非常可怕的后果，Webvan公司未来几十年都会成为商学院分析的典型失败案例。随着客户需求严重滞后于公司的商业计划，Webvan才逐渐意识到已经花掉太多的钱过度构建和过度设计。显然，当Webvan一心一意按照商业计划执行方案时，丝毫没有发现这些方案只是海市古楼，完全没有以客户反馈作为依据。《军”.……任何商业计划都通不过初次客户接触的检验。9.危机管理导致企业走向屎亡在Webvan公司，各种错误行为的影响开始在首次客户交付阶段逐渐呈现。具体过程如下:销售部门无力完成任务，公司董事会对此感到十分忧虑。销售副总监参加董事会议时仍十分乐观，列出了一堆看似合理的解释，但董事会并不相信。于是，副总监回到销售部门给下属打气，鼓励他们更加努力地工作。销售部门通知工程部门开发客户定制产品，因16|第一部分“入门知识为这是唯一能让他们达成销售的手段。董事会议上，气氛变得越来越紧张，没过多久销售副总监被集体决议解聘。新的销售副总监走马上任，很快便得出如下结论:公司既不了解客户，也不了解如何向客户销售。她认为公司的定位和营销战略是错误的,产品缺少关键特征。由于新的销售副总监是来解决销售问题的，营销部门现在必须配合这位和前任大唱反调的主管〈毕竟前任销售副总监已经被炒铠鱼了)。于是，新的销售副总监开始制订新的销售计划，一切都被推翻重来。有时在这种情况下，其实企业只需一两次欠代过程即可发现正确的销售路线图，确定成功吸引客户的定位。在经济困难时期，当投

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资资金有限时，企业的下一轮融资可能永远也无法实现。但Webvan公司的问题并不是销售战略或企业定位有误，问题在于任何商业计划都通不过初次客户接触的检验。Webvan公司商业计划中的各种假设只是一系列未经测试的猜想，当真实效果显现时，他们才意识到营收计划中的假设是错误的。由于过于强调执行商业计划，Webvan只能靠解雇主管的方式实现战略调整和商业模式转换。《&棕”失败是寻找商业模式过程中不可缺少的组成部分。Webvan公司于1999年上市，此后每个季度都产生大量赤字。但是，Webvan并不承认其商业计划有误，也不肯缩减扩张规模，而是继续按照原定战略疯狂支出，最终导致6.12亿美元的经营赤字。实现IPO之后仅仅7个月，Webvan便宣告破产倒闭。颇具讽刺意味的是，在Webvan案例发生的同时，另外两家采用客户开发理念、当时还名不见经传的初创企业却抓住了机会。这两家企业即美国Peapod公司和英国乐购公司(Tesco)，如今它们都实现了成功，企业规模不断扩大，具备出色的盈利能力。这两家公司创始时的规模都很小,没有设定好明确的假设条件和商业计划，而是在开发商业模式和财务模式过程中逐渐了解客户需求。乐购以零售店作为启动平台和“仓库”，如今每周可交付超过85000份客户订单，实现5.59亿美元销售收入;Peapod零售公司已向33万客户交付超过1000万份产品订单。无论是否明确宣布，这两家企业都意识到了客户开发测试迭代流程的重要意义。

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