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本文节选自《创业者手册下载》电子版：

第2章实现顿悟之路;客户开发模型|25当和敏捷工程结合在一起时，客户开发流程可以大量减少被浪费的代码、产品特征或硬件。敏捷开发以小型增量方式开发产品，以便企业测试衡量客户对产品每一轮新迭代的反应。在这种情况下，企业不需要3年之久才发现客户不喜欢、不需要或无法使用整个团队辛苦开发出来的产品特征。由于客户开发模型假定大多数初创企业都会在探索和验证阶段多次循环，这就使得管理良好的企业能够认真评估并节约使用现金。此外，它还能帮助企业创始人节约资产。原因在于，企业越是接近可预测和可升级商业模式，其价值也就越高，在融资过程中为创始人保留的股份就越多。例如，IMVU公司创始人在事实证明商业模式可行之前只招聘了产品开发团队，销售、营销和商业开发团队统统空白。拥有确定的证据之后，公司才转和人第3和第4个步又，即客户生成和企业建设，把商业机会转化成真实资本。第3步:客户生成客户生成建立在企业首次成功销售的基础上。它指的是企业加速发展、花费重金扩张业务、创造终端用户需求和推动销售渠道的阶段。

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这一步骤紧随客户验证过程，在了解如何获取客户之后再大笔投入营销费用，这样做可以有效地控制烧钱率，保护初创企业最宝贵的资产一一现金。客户生成过程视初创企业类型而有所不同。有些企业进入的是竞争对手明确限定的现有市场，有些企业需要开创产品和竞争对手都不存在的新市场，还有些企业通过重新细分现有市场或建立利基市场的方式开发低成本的混杂模式。每一种市场类型战略都需要不同的客户生成活动和成本(关于市场类型的详细介绍参见第3章)。刚成立时，IMVU公司实施了范围广泛的低成本客户细分实验。他们很快就发现两个不同的客户群体一一青少年和年轻母亲。在此基础上，公司投入大量资金开发这两个消费群体的客户生成活动。第4步:企业建设当初创企业找到可升级和可重复的商业模式时，便会进入客户开发流程的最后阶段。在这个阶段，它已不再是以调查探索为目标的临时性组织，而是变成真正意义上的成熟企26|第一部分“入门知识业了。在这个有些苦乐参半的转变过程中，企业建设过程应当关注的是把团队精力从“调查”模块转移到“执行

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”模块，把非正式的以学习和探索为导向的客户开发团队转变成正式的结构化部门，如销售部、营销部、商业开发部等，并为每个部门招聘副总监。这些部门主管现在要关注的是组建各自的部门，以实现公司业务规模的扩展。不幸的是，这个阶段也是创业者上演莎士比亚悲剧的时刻。当风投资本家意识到企业即将带来巨大的投资回报潜力时，他们会马上认为充满激情的创业者不适合领导已经成功的公司，哪怕这个公司是创业者不辞艰辛从一无所有创建起来的。这时，董事会会寻找各种借口把创业者扫地出门，抛弃他们对客户的深刻了解，用经验丰富的执行官取而代之。就这样，随着企业宣布成功，企业精神的火花逐渐熄灭，创业激情被琐碎的管理流程渡没。在IMVU，公司创始人发现企业的快速发展已经超过了他们的驾驭能力。幸运的是他们并没有被扫地出门，因为他们意识到企业需要一位经验丰富的执行官。于是，他们聘请了专业的首席执行官，自己退居二线担任董事会主席和成员。新上任的执行官不负众望，善于管理企业从调查阶段向执行阶段的过渡，实现了企业的稳定发展。

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