刷新 萨提亚读书笔记(萨提亚纳德拉刷新)

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本文节选自《刷新 萨提亚读书笔记》

的副总裁或团队负责人是否将人才流动和人才发展作为忧先任务时，结果显示现在状况还不如文化建设开展之前的状况。即便是最乐观的员工，如果工作中得不到发展。他们也会灰心丧气。我已经定下来明确的使命，并致力于打造一种赋能文化。员工和高层管理者已经准备就绪。但我们错失了一个环节一公司中层。这多少有一占让人感到演丧。但回过头夹看这是完全可以理解的。在之前奥兰多的演说中，我说过那些坐在黑睛会场中的同事的视野问题。在日常工作中一名中层经理视角下的组织文化与一名首席执行官视角下的组织文化。是无法比拟的;后者是全景式的而前者只是其中的一部分。《哈佛商业评论》〈Hd「vu「dBus迂nessReview)的一份调查发现。在培养潜在领导者方面。公司高层管理者所花的时间不足其全部工作时间的10%。如果高层管理者都拿不出时间夹发掘员工潜力。那么大多数公司团队成员的成长路径将会是静态的。相关结果评估之后。我在马上召开的一次会议上。向犬约150名高层管理者讲了几个事例，并分享了我的个人期望。首先，我告诉他们，一位不愿具名的微软经理最近向我表示。他非常喜欢这种新的成长型思维。也非常希望看到吏多的成效。但同时又说。“嗨。萨提亚。我知道有5个人不具备成长型思维”。他只是把成长型思维作为一种抱怨其他人的新方式。这并不

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是我们的初衷。我对这些高潜质的领导者说。一旦你们成为副总裁、合伙人。这种抱怨就该结束了。你不能说这里的咖啡难喝。这里没有足够的优秀人才。或者我没有拿到奖金。诸如此类。辩“作为这家公司的领导者。你的工作就是在狗屎堆里找到玫瑰花这或许不是我最好的诗句。但我希望这些人不要把所有事情都看成是艰难的;要从现在开始。把事情看成是伟犬的并帮助其他人建立这种视角。制约因素是真实存在的并将会一直伴随着我们。但领导者是克服制约因素的冠军。他们要做的是让事情发生。不同的组织有不同的镉解。但对于微软的领导者。我有三个期望。也可以说是三条领导原人_o第一。向共事的人传递明确信息。这是领导者每一夭、每一分钟都要做的最基本的事情之一。要传递明确信息。你就必须综合分析复杂因素。领导者从内部和外部噪声中获取信息在众多噪声中识别真实信号。我不想听到有人说谁是屋子里最聪明的人o我想听到的是他们运用他们的智慧，在团队内部建立起深刻的共识，并确定行动路线。第二，领导者要产生能量，不仅在他们自己的团队中产生能量，而且在整个公司产生能量o仅仅将全部精力放在自己的部门是不够的o无论身处顺境还是逆境，领导者都要激励乐观主义、创造性、共同承诺和成长。在他们创建的环境中，每一个人都能发挥出最犬潜力o他们建立的组织和团队，每一天都

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在进步o第三，也是最后一点，找到取得成功和让事惰发生的方式o这意味着推动人们参与他们所喜欢的和渴望去做的创新工作;在长期成功和短期胜利之间找到平衡;以及在寻求解决方案时要超越边界，要有全球化思维【吏多新书朋友圈免费，认准微信Xueba52100〈公众号:奥***尔)为N手传播】。我喜欢这三条领导原则o我的核心信息是:微软的文化变革并不依赖于我个人，甚至也不侬赖于和我最密切共事的那几位高层管理者。它依赖于公司中的每一个人，包括我们广犬的中层经理，他们必须致力让每一个人每一天都能取得进步o我对其他领导者抱有完全的同理心，并认为我的工作是帮助他们变得更优秀o领导过程中面对的是孤独，也可能是噪声o当一名领导者走上舞台后，尤其是在社交媒体发达的今夭，他或她可能会被诱使做出一些可以取得即时满足感的决定o但我们必须超越短视，不为现在某个人写的推特或明夭的新闻所左右o理性判断和内在信念是我对自己的期望致同譬也是我对身边的其他领导者的期望o你来做决定，但不要期望一意加从内部夹看，我们需要强有力的伙伴关系一全公司不同团队领导者之间的伙伴关系o但外部也需要同样的成长型思维o在过去的皿年里，竞争格局已经发生了剧烈变化o现在，我们需要和我们的朋友以及先前的竞争对手建立耳目一新、出人意料的伙伴关系o

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