第五项修炼心灵篇(第五项修炼是彼得圣吉的著作)

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本文节选自《第五项修炼心灵篇》电子版：

像行动后反思这样的简单学习机制，可以用来把行动和反思联系起来，这是关系重大的举措，而管理层的支持氛围，则是必不可少的基本要素。在美国陆军，行动后反思是经过长期的征途磨难以后，才得以生根的。如一位将军所说，陆军经历了“从报告型文化到反思型文化的转弯。我们本来都善于给上级打报告，但不一定知道如何从我们的经历中学习”。在工商界，对此也需要同样的管理层承诺和投入。行动后反思2003年8月14日，底特律能源公司[DTEEnergy，底特律爱迪生公司〈DetroitEdison)的母公司]里灯光突然熄灭。几分钟内，每一个人都意识到，有不同寻常的事情发生了。这次大停电在短时间内和履盖了美国东北部和加拿大南部地区，大约有5000万人受到有影响。但对DTE而言，这次大停电不仅是一次突发事件，还是一次需要紧急应对、能够提高公司应急响应能力的极端事件。实际上，正是对突发事件的应急响应，界定了公司职责的本质。在大停电发生后的24小时内，DTE执行了一系列行动后反思(AAR:AfterActionReview)[后措施，来评价公司在此次事件中的表现，包括使用过剩发电容量重启电力、调派人人员、与公众沟通，并满足基础设施的基本需求。行动后反思已经成为DET在应急响应中的标准操作一“尽管已经以最快的速度恢复供电，大家仍然在

第五项修炼发展历程

思考采取的应对措施，思考怎样才能在以后做得更好。即使是在危急之中，首席执行官托尼。厄雷〈TonyEarley)说:“我看见至少有5个人，也可能是10个，手里都拿着写有“行动后反思记录，的便签本。在应对让机的过程中，没有任何提示，大家都顺理成章地起到3之后会有行动后反思。看到这样的情形真是太棒了。，DTE花了几年时间才把行动后反思整合到企业文化中，以下四项具体策略指导了整个过程:(1)通过要求和示范进行领导。针对一次性事件以及应急措施的重要性，帮助各级经理认识深度学习和持续修炼;帮助他们进行学习实践，并使学习实践婚能够反映他们自己优先考虑的事情，又能够反卫他们所面临的挑战。(2)把事件看作学习的良机。在组织的上上、中、下层，全面发展整个组织的能力，使其认识到日常事件及重大危机都是学习的机会。同时帮助学习小组把过去的事件和现在的事件联系起来，以使过去的经验教训能够帮助改善现在的结果《3)让基层职员体验行动后反思。向各类团队介绍行动后反思的工具，演示如何提供一个和证的环境，以便在该环境中了解自身优先考虑的事情和面临的挑战。但不要强生命令，也不要力求完美。《4)培训作为骨干的辅导员。要培养一批专家，他们既清楚怎么样开展行动后反思，还清楚如何指导团队找到“高收益”的实际应用〈即投入的切实回报)。这四个

第五项修炼五本书有啥区别

策略的目的，在于让基层自主推进关键的学习过程。大多数部门和团队都知道需要在哪些方面进行改进。“如果在一个领域中改善你们的表现，能够给整个企业带来显著进步，这个领域是什么?””只需要问这一个简单的问题，就能够指引他们找到最适合自己的学习实践方法。行动后反思的洪力在于让工作团队成为他们自己的学习过程的客户，而且是最先的，也是最好的客户。它与知识管理(knowledge-management)的方法中最著名的“捕获并散播”(capture-and-disseminate)模型形成了鲜明对比。AN一日过要求和示范米领寻杷:事件看成人败学习民机六1]|||aabeetsaia让基层职员体1验行动后反思培训作为骨干的辅导员策略2从现有条件和人力出发总之，建设学习型组织的第一核心策略，就是把学习与工作相结合，而活动安排支离破碎的倾向正是这里的主要障碍。当大家认为，没有最高层的支持就什么都无法进行的时候，就会出现与文离破碎的倾向密切相关的问题。人们很容易认为，深层学习的战略构架只和最高管理层有关。但实际上，战略思考对所有各级的领导而言，都是必须的。“我常常听人次，“没有高层驱动，我们不能启动变革。?””英特尔的加洛韦说,“如果要等高层去驱动每一个需要的变革，我们就得等很长时间。我得承认，那是我的敏感话题之

彼得圣吉第五项修炼 模型

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