好战略坏战略资源和紧密协调可以互相替代(好战略坏战略ppt)

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本文节选自《好战略坏战略资源和紧密协调可以互相替代》

全帮生疏放下全全在主下和会有下玫庆全于人站二要创造性毁灭在制定战略时，要想避人免急于求成，从理论上来讲是很简单的，你只需要寻找一下别的想法和战略就行了。但大多数情况下，当被要求提出更多的备选方案时，人们往往只是在最初看法的基础上增加一两个浅显的方案。无论是有意识还是无意识，他们似乎都不愿意同时提出几个有效的战略。相反，大多数人都是在原有看法的基础上修修补补，囊衍ai方柔。要制定新的备选方案，我们应该先重新思考一下具体事实，还要避免现有备选方案的弱点。制定新的、质量更高的备选方案要先“挫毁”现人拱毁自己的想法是一件很困难、很痛苦的事，因为要把自己的想法据碎需要极大的勇气和角力。具体到我自己，我是依靠外界帮助来做到的。我求助于一个虚拟的专家组，这个专家组存在于我的大脑之中，我随身携带。我非常重视这些专家的判断，通过与他们进行内在的精神对话来批评我自己的想法，并激发新的灵感。我在向他人阐述自己的想法之前都会努力这么做。采用虚拟专家组的技巧之所以能奏效，就是因为我们善于认识并理解人性。仔细思索熟悉情况的专家对于问题的反应能为你提供更多的批评和建议，效果比抽象的理论或分析框架还要好。我自己的虚拟专家组包括我认识的或一起工作过的优秀高管、曾经教导并培训过我的人、与我共事多年的同事，以及在作品或传记中清晰阐述个人思想的一些人。当我面对一个问题的

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时候，或者当我产生了第一个想法的时候，我就会求助于这个专家组，问他们:“这个方法有什么问题吗?在这种情况下你会怎么做?”布鲁斯:斯科特教授在1971年担任我的论文答辩委员会主席，他就古我的虚拟专家组成员之一。在我的假想中，我可以看到他侧身坐在椅子上，让我解释一下为什么采用这个方案、这个方案会带来什么结果，以及是否还有更好的方案。小阿尔弗雷德\'钱德勤教授也是我的虚拟专家组的成员，虽然他在2007年去世了，但他一直活在我的脑海里。钱德勒教授反对急功近利、目光狭蔓的战略，注重研究宏大的历史背景以及规模经济和范围经济在构建持久说利企业过程中的重要性。如果要寻求在科技战略方面的建议，比如在TiVo案例中，我可能会求助虚拟专家组的戴维.蒂斯和史蒂夫.乔布斯。戴维:蒂斯是我的老朋友和同事，是战略学、经济学、法学和商业领域的大师级人物。我从没有和他聊过TiVo案例，但在我的假想中，他总是双眉暴壁:“他们没有八断数字视频录像机，因此其他公司肯定会提供类似的软件和硬件。有线电视公司和卫星公司的实力较强，控制着关键的互补性资产。他们或许不应该花大气力打造新设备，而是应该利用其软件搞许可经营。他们努力通过广告业务挣钱，但如果这块业务真的有利可图，那么有线电视公司和卫星公司肯定会过来分一杯北的。”史蒂夫:乔布斯是苹果公司的共同创办人，也是NeXI的创建者，

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在皮殉斯动画公司被迪士尼公司收购之前担任过皮死斯的首席执行官，是世界上最善名的硅谷企业家。自从知道故金塔计算机开发工作以来，乔布斯最基本的经营原则已经成了传奇，可以简要概括为:〈1)设想一个“酷颖了”的产品，《〈2)集结世界上最优秀的工程师和设计人员，组成小型的开发团队，《〈3)使产品呈现出令人震撼的视觉效果并易于使用，将创新融入用户界面中，〈4)通过有创意的广告告诉世界这个产品是多么酷，多么新潮。乔布斯善于提出批判性看法。他骄傲而睿智，总能一针见血地指出问题的核心所在。1997年，加州大学洛杉矶分校安德森管理学院MBA课程把苹果公司列为案例。我和其他几位教师都曾与乔布斯见过面，并共同讨论过苹果公司的未来发展动向。乔布斯说:“我知道斯坦福，但不太熟悉安德森管理学院。”我的同事、系主任杰克.麦克多诺回应说:“我们倾向于认为我们是企业家学校。”乔布斯说\"有起，我认识的本从企业家中有多少是你们丧养出来A?933态死扮了个怪相，然后实事求是地说:“确实不多。”乔布斯斩钉截铁地说:“哦，这么说来，你们已经失败了。”从那天起，他就成了我的虚拟专家组的一员。那么，乔布斯会怎样看待TiVo的情况呢?要知道，一个人对某个事件的看法并不是一个单纯的概念光构或理论，而是体现了其个性。我想，弄布斯肯定不喜欢TiVo的业务，因为该公司掌握的资源并不足以给

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