每个人的战争(每个人的指纹都不同吗)

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本文节选自《每个人的战争》

有力提问的三个层面柳传志曾给杨元庆写过一封信。在信中，柳传志表达了他对杨元庆业务能力的认可，还建议杨元庆进一步反思自己的优点和缺点，以迈向“更高的台阶”。这封信以两个问题结束:“你是不是真的吃得了这份苦，受得了这份委属，去攀登更高的山峰?你自己反思一下，如果向这个目标迈进，你到底还缺什么?”柳传关以教练的方式引导杨元庆聚焦目标，叶[辐未来，汞励他为未来做好充分的准备。民得如何发问，才能引导员工觉察问题出现的原因，找出解决问题的方法。安迪。格鲁夫认为，光呈户!者与下属的谈话可以“提升下属的工作质量，90分钟的谈话可以影响下属两周的工作效率”。在与员工沟通时，管者扮演OKR教练角色，谈话应该

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是开放式的双辐沟通，提出的问题应当是中立的、有方同的和有建设性的。那么，管划者应该如何成为OKR教练?我建议可以从三个层面入第一，帮助员工找准方向，设定目标，制定OKR。目标不明确咎往是员工的绩效不能达到领导预期的因。在日名工作中，员工们面临着太多的选择，不知道什么是最要的，受到外界的影响，不能专心工作，无法聚焦目标，在工作中受到挫折，不能坚定信念……:作为OKR教练型领导，我们可以通过五个计划性提问帮助员工到焦目标:写很重要?己已经实现目标?问清楚这几个问题，我们束可以帮助员工制定适合他的OKR。第二，检查进度，帮助员工制订改善计划。作为管理者，除了要跟员工一起展望未来，更需要关注目标

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达成的过程，与员工进行前瞻性的对话，分析问题产生的原因，引导员工制定改进措施。对话主要围绕几个问题:@你目前正在做什么事情?你做得怎么样?还可以做些什?N@@你的OKR进展得怎么样?在工作中是否遇到阻碍?需要我怎样帮助你实现目标?余关于你的目标，我需要提供什么帮助?入三，引邻页员工看到愿景，发挥潜能，战胜倦仿心达成目标的过程，就像是爬山的过程，人们总会因各种各样的原因而产生倦合心理。管理者如果将愿景视觉化，让员工看到未来的画面，怠能够拓展员工的视野，提升其继续奋进的动力，使其能够坚定战胜困难的信心，持续前进。如图2-8所示，我们可引导性提出这些问题:图如有果成功，是因为你做了什么?

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