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本文节选自《华为访谈录电子书下载》

田涛:2那就涉及架构变昔了，要不要砍掉这些如构呢，或者说把颗粒度加大?吕殉:我认为应该这么于。这与华为公司的变革方法有关，你看别人的方法是案决策定下西方公司的变革，不管是爱立信还是IBM，都不是华为这种变革方法。公司有一位高管带领的一支变革来，然后实验一下，就开始推行。团队，想清楚问题，方这个过程中不是要听所有人的意见，他只听股东或CEO0《〈“首席执行官)的意见，因为对他来说，他只对股东和CE0、对公司负责。见。田涛:吕殉:我们现在变革要听所有人的意这息民主决策造成的，还是杂构本身造成的?公司一直奉行民主讨论、权威决策有过之，权威决策犹不及。从华为的文化角度变革之路，通，变革要其实所有的定怎么走就诅乡觉得组织定要有权威决策的机制。不可能有一个方案兢所有人田涛:华为，觉得各的问题，吕殉:华为，如果立信、思科田涛:决策链过长，只要坚持下去都可以，只要内心有了耐心和雇心，最介的是犹豫摇摆。一线主管都有各自的立场，但都表怎么走，不要再摇摆，摇摆以后就只变革这方面，公司是要听大家意见，人来看，走其他任何一正坚持，就_定走得我到一线访谈，发现达了一个观

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点:公司决不知道怎么做了。所以但听完大家意见后一可以满足所有人的要求和的利益，只能百害之中取其轻，这才是最关键的问题。我跟西方公司如摩托罗拉、三星的人聊天，他们从外部看华为的决策效率很高，不像他们那样来回扯皮。反正各有是不是这面有个大企业病的问题?我个人觉得，决策慢的公司最终都会死掉，要看是谁在看是西门子、北电这些公司看华为可的人看华为，未必会这样。能会这样，但如果是爱三星的中国高管跟我讲，他们现在在回华为学习，他们的很多事情议而不决，华为决策效率很高。吕克:决策效率是这样的，一个是与业界同比，还有一个是跟自己比。我们过去的决策效率更高二由闪避网NA【《填因上于头天公司的DNA已经适应快速决策了，你让它慢下来，这个组织会很不适应的。田涛:现在是不是华为体格庞大了，的的确确是效率低了?这是大企业病的原因吗?吕克:这是必然的。原来决策快，是因为我们的业务量小，人员少，业务单一。等多层级，每一层都有自己的决策现在业务量大，层级又多，我们有了代表处、地区部，决策链长了，原来没有这么多环节的。我们现在决策慢的原因是什么，不光是从一层到二层再到三层，而是

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到一层以后相关的左右部门都要看一遍，了。田涛:现在)吕殉:我觉得“办这枯共识了，二是我们前对人家也明白要授权，EMT司往域如何进一步全督，个问题是况，这个也是要和警了。还有就是组织调整了怠像一代表处授，不然最后权力可能会堆赋能要跟上，如果赋能跟不上，可惕的。从总体上来看，面有三个BG，所以组织的调整还很难个特区一样，所有政策都是特殊的，很多的决策权都在它导法在所有地区复制。的模式要定下来，广的最大障碍吧。著效率目然就低多变音如果要摊开，阻力会很大吗?授权这个阻力比原来想的要比较有效，产目队)有记议。地区部授权，我认为没有太太的障碍，这个还需要努力小很多，一是公司达成品线也梳理出来了，大所以目前来看，从公但是权力授到了区域，区E动，还要往下去授去监积在地区部层四，公司的组织形态包，但它是个“怪胎”，，栅伟现在公司的运作大模式还要讨论。这是广办模式推正的大公司管]。这是第一个问题。第二能会出现权力被滥j的情用安往下授权这个大的障碍没有与别的公司不一样，次。现在广共能够运作起来，全司导公司也给了它很多空这个“怪胎”还|是要相对统一的，本`没办公司

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