吴建国华为团队工作法(吴建国华为团队工作法下载)

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本文节选自《吴建国华为团队工作法》

四位一体的薪酬体系华为的薪酬体系看似与其他企业没有区别(见图6-1)，与国际优秀企业的做法也完全一致。但一项项内容拿出来分析，就会发现背后的思考逻辑和深刻内涵。L|长效激励.TUP福利二“差异化福利-庶拟股权图6-1华为薪酬体系的基本构成固定薪酬设计的要操固定薪酬融是每个月都要发到员工手里的钱，有的企业叫作工资。大多数企业会出于各种考虑，把固定薪酬切分成为几个部分，如岗位工资、能力工资、补贴工资等。但从薪酬设计的角度看，我们会统称为固定薪酬。固定薪酬由三个因素决定，分别是岗位价值、胜任能力和外部竞争力。其中，岗位价值基本上决定了薪酬的内部公平性，也融是岗位越重要，疯位薪酬越高，吻册则易薪。因此，薪酬设计的时候，昔先要对企业内部的岗位进行“称重”，重量大小决定了该岗位在薪点表中的高低位置。企业最音犯的一个错误融是只要岗位处在组织结构的同一个层级上面，融误认为这些岗位的价值接近。比如，宇销总监、产品总监、研故总监、供应链总监、财务总监、人事总监等，都是总监，但实际上岗位的价值差别很大，最终体现在工资上可能会出现数量级的不同。以华为早期为例，研友辟监的固定薪酬是所有

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总监中最局的，而总监和总监之间、经理和经理之间，人至少会有2~3个薪级的差别。如何进行岗位价值评估或者“称重”呢?很多人力资源管理咨询公司都会提供各种各样的工具，这里不再详述。如果你是一家小型企符遇站全二全会人,我们推荐以下这种最[国盾日J轧)疤。“把企业的高层管理者召集在一起，在人事负责人的帮助下，将公司的所有岗位清单都列出来。。集体讨论，明确岗位价值确定的3~5项基本原则，例如，工作责任的大小、工作的复杂程度、对创新的要求等。大半生的诛下个认，把所有岗位先大致分为高、中、低三关别。“再对每一类中的每一个岗位进行排序，可以采取相近岗位比较排序的方式。人,大家讨论协商。无法达成一致时，由公司最高领导决定。“在使用过程中发现问题或者岗位角色本身友生变化，绸动态调固定薪酬的第二项决定因素是胜任能力。对于一般企业而言，岗位确定的是一个薪酬范围，例如工程师的工资为2000~8000元，但最后钱是分到人头上的，因此，同一岗位的不同员工，由于胜任能力的差别，工资会在岗位工资珊上的不同位置。为了确定同一岗位上张三和李四究竟谁应该拿更多的钱，残需要对他们进行胜任力评估。胜任力

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评估的简单方法请参考本书第二章中的相关内容。第三项决定因素是薪酬的外部竞争力。前面两个因素基本决定了薪酬的内部公平性问题，但薪酬数额的具体确定，必须考虑与外部人才竞争性同行的薪酬对标，人否则会出现同样岗位的薪酬远远高于或者严重低于市场水平的情况，由此导致激励过度或激励不足。很多咨询公司都会以收费方式提供这方面的对标数据，包括本行业所有主要岗位的薪酬区间、不同地域薪酬的差别系数等。如果你不想购买这些薪酬数据，我给出的建议就是找出2~3家与本公司在人才方面竞争激烈的企业，了解它们天键类别员工的薪酬水平，再结合己公司的实际，确定岗位的薪酬水平。我们介绍一个华为早期薪酬数据确定的实例。20多年前，丁门子、摩托罗拉、爱立信、思科和中兴通讯是我们主要的人才竞争对手，而研友类人才又是其中的重点。因此，我们残采取各种手段，获得了这5家企业研发人才的大致薪酬数据，主要包括工程师等初级岗位、高级工程师等中级岗位以及专家等高级岗位的薪酬水平。在获得上述数据的基础上，我们制定了P75分位值的薪酬策略，也就是高大多数(75%)竞争性企业同类岗位的薪酬，但又不是取最高位值。囊zE上二-

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