华为团队工作法书评(华为团队工作法推荐序)

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本文节选自《华为团队工作法书评》

只责不一步到位虽然“空降兵”具备足够的能力胜任目标岗位，但是干万不要让他一上来残履行目标岗位的全部职责。因为他对下属都不认识，同时也不了解公司的运作规则和制度，马失前蹄的风险极大。这个时候可以先给他2~3个月的过渡期，让他从正职助理或副职的角色起步，然后再逐步加大职责范围。当然，待遇还是要给正职的待遇，不能违反录用时的承诺。同时，要惑逐步上位的“降落伞”计划与“空降兵”沟通，达成一致的理解。最高领导者的作用企业的最高领导者在“空降兵”降落的过程中也必须承担责任。特别是在“空降兵”进入公司但还没有完全融入的阶段，最高领导者要通过面对面、会议、电话、网络沟通等形式，频繁地跟其他高管充分互动，让其他管理者理解“排异”是组织的自然现象，每个管理者都需要用开放包容的态度看待大家在做事风格、行为举止上的差异。只要不是核心价值观上的冲突，融不能用谁是谁非、你死我活的态度来对待“空降兵”。以上三管齐下，“空降兵”的存活率会大幅提升。高级人才引入的系统性解决方案当然，高级人才真正融入企业，还将面临企业内部环境治理

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的问题。这里，我们给出最重要的三个解决方案。先走专家路线企业除了需要引入管理者，还需要引入各类专家型人才。专家型人才的融入相对容易一些，开始阶段用好他的专业能力融能直接创造价值，既不需要融队伍，也不需要深刻理解和把握企业管理规则。此，刚刚引入的管理者，我们可以让他们先从专家或者顾问做起，对企业环境和团队成员的认知达到一定程度之后再转为管理者。20年前，华为的供应链是IBM(国际商业机器公司)帮愤搭建的。当时，我们就想招聘一名IBM的供应链高手，来做供应链业务的负责人。但是招到之后发现，跨国公司的高级管理人才很难融入华为的文化，工作举步维艰。但是这个人的专业能力非常突出，因此，我们残把他的职务从供应链负责人调整成为供应链首厚专家，这样他融不用在团队管理上费心，可以一门心思去解决业务上的疑难问题。调整之后，他很快融步入了正轨。伍乞营调整基些时候，新进人才会与自己的直接主管之间产生隅头，而这种不默契，很多情况是由双方性格特点造成的，没有对错之分。比如，我就喜欢和抓大放小型的领导一起共事，很幸运的是，我

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在华为的第一任领导丈是郑宝用。回想起来，如果当时的领导是一位“细节决定成败”的领导，我估计很难坚持下去。因此，有些情况下，调整“空降兵”的直接领导也是一种让人才有效融入的策略。独立成长有时引进的人才能力特别强，也很坚持自己的风格，据此判断，他跟企业现行系统的冲突在所难免。这个时候，可以先让他市领一个团队独立工作一段时间，之后再考虑融入的策略，或者干脆惑选择独立事业部或者子公司的运作模式。马化腾当年收购张小龙团队之后，让他们在广州独立运作。即使后来微信团队日益壮大，马化腾也给予了张小龙很大的独立上自主空间。这种对引入人才的差异化操作模式，对腾讯微信业务的快速太展起到了至天重要的作用。总结下来，人才选配的重点虽然是选准合适的人才，但只有让人才融入，才能最大限度地让人才发挥作用、创造价值。因此，对于企业而言，选对人是基础，有效融入才是王道。[1]思想导师制，也可称为指导员制。华为人才机制的不同阶段有几种不同的导师称谓，比如思想导师、导师、指导员等，本书都会涉及，内涵差别不大，意思可以视为基本相同。

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