okr管理是目标管理法(OKR管理法则 pdf)

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本文节选自《okr管理是目标管理法》

简单来说，升职/加薪/奖金降职/降薪/淘汰图2-2传统绩效管理框架这种受后端物质激励和惩罚〈淘汰)所驱动的绩效管方式，其实就是一套简单粗暴的“衣葛卜加大棒”式的管理方式。它的劣势在于容易导致员工不愿意设定有挑战的目标，而选择在设定工作目标时刻意地去降低上自己所能达到的目标水平，并且在进行绩效评估时，又刻意伟大上自己的成绩，从而体现出自己超预期达成原定目标的形象。为了帮助大家更好地理解这一点，下面我将和大家分孚一个我杀吴经历过的传统绩效管茶次，在案例。判定目标时，上级部门甲将离职率作为考核下级部门乙的关键指标

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，要求下级部门乙制定一个与员工离职率相关的目标。明确任务后，乙部门首先根据当时公司已有的离职信息做了一个初步的离职率评估，评估结果显示如果不做任何干预的话，离职率在8%左右，而如果适当地做一些干预、想一些办法进行挑战的话，离职率则可以降低到6%左右。后来，为了保险起见，乙部门上报给甲部门的目标是将离职率控制在不怎么努力就可以达成的8%以内。如此一来，因为目标轻而易举便可达成，员工的工作热情也大打折扣。和传统绩效管理不同，OKR并没有将目标管理和评价管理融为一体，而是将传统绩效管理的“四部则”整合成了价值创造

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和价值评价两个环节，上半环节的价值创造主要专注于目标的定制、目标的达成和反馈:下半环节的价值评价则主要专注于绩效沟通、绩效评价，即对所做页献给予公平的回报，如图2-3所示。通过这看似微不足道，实则跨越式的变化，OKR便将绩效管到了绩效使能时代。成功在OKR模式下，绩效评价的衡量指标由目标完成率变为最终贡献的大小。还是以前面提到的案例来进行分析。在同样的情况下，如果乙部门制定的目标是将离职率控制在8%以内，即便是乙部门百分之百地完成了这个目标，但由于最终贡献率并不大，所以乙部门员工的绩效评定结果也不会太高。

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