okr管理方式(okr管理法则书)

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本文节选自《okr管理方式》

记站的和四，让和和和罗，和1和和人，升职/加薪/奖金，降职/降薪/淘汰一一一一一一一一一一一一一一一一一一+图2-30KR绩效管理框架反之，如果乙部门设定了一个具有挑战性的目标，比如要将离职举榨制征5以站，而在实际的绩效评估中，即便他们的目标没有百分之百完成，最终只将离职率控制在了6%，但这6%的离职率比起现有的8%的离职率也已经有很大的突破了，那么最终乙部门员工的绩效评定结果仍然可以是续越。从这个案例中我们可以看出，不同于传统绩效管工为导向，OKR绩效管标的完成率，而看模式以评估员模式是以员工发展为导向的，所以它不看中目员工的贡献大小。这两种不同的导同导致的结果是完全不同的:以员工评价为导回的绩效管理因为直接关系到员工的切身利益

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，所以会导致员工以封闭的心态看待上司的评价意见，在这种管理模式下，上司会想方设法证明员工不能胜任工作，而员工也会想方设法证明自己能够胜任工作，于是双方很难处于同一沟通频道。而以员工发展为导向的OKR绩效则会让员工对负面评价保持更开放的态度，他们往往更容易接受上司的批评意见，因此双方更容易达成共识。目标制定方式不同“高层以上的管号恰好反映出了传统绩效管中，思考只属于高层，基层是不需要思考的，而只示即可。与这和本芯主动性，目下而上地千且认真思考目己能为这个组织目标做些什么OKR。“高层看战略，基层看执行。”有使合感，中层要有危机感，基层要有饥饿感。”“高层用脑，基层用手。”口号，相信大家或多或少都有耳闻。事实上，这些口在制定目标时的种

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规方式:一味强调要和目上而下地对目标进行层层分解。换言之，在传统的绩效管模式需要执行高层的指目标指定方式不同的是，OKR强调的则是要充分发挥员工的j定目标，让员工充分参与组织的目标制定，并，然后再据此制定个人在OKR模式中，员工不再是被告知组织目标的人，而变成了主动参与组织目标设定的人，这和能够增强员和个人目慰的承诺感。相应地工“要我做”到“我要做”的转变，一方面的归属感和成就感，妃一方面能够增强员工对组织目标目标公开方式不同传统绩效这个目标只有J见。站IT靶站AAA的目标相当于上级和员工之间者与员工知晓。在这种绩效管OKR则截然不同。一般来说，员员工的工作热情也会更高涨。的约定和承记，因此模式下，目标仅主工制定的OKR是全公司

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