麦肯锡思维读后感(麦肯锡思维怎么样)

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本文节选自《麦肯锡思维读后感》

在德国大企业里，各种代表和部门主管一抓一大把，新近又增添了副总裁。虽然有时候只是个头衔，没有对应的报酬，但办公室门口的标牌却让人欢欣鼓盏。然而，等级制度一以贯之，把企业撑得鼓鼓寺村，步履中中。建立灵活而有限期的项目组是解决这一问题的出路，可惜走上这条道路的企业却凤毛记角。20世纪70年代早期，我们为电池制造商瓦尔塔股份公司〈CVARTAAG)设计了一种新的组织模式。按照所谓的部门模式，公司应把启动器电池、于电池、工业用电池这些部门彼此分开。此外，我们将最上面的三个领导层按照职能分工，同时保证国内市场的不同要求均可在这三层之下的一层上得到兼顾。向公司介

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绍工作成果时，我们赢得了普志的赞同，但理事会主席赫们特。科万特提了个问题:“从上往下要经过多少层，才能到达铅蕾启动器电池或是能直接面对客户的那-层?”我们几个麦肯锡顾问一时间都避住了，因为谁都没从这个角度思考过这个问题。从那时起，一看到大企业里有多少理事会、部门理事会、总代表、部门经理等各种行使重要职责的人物，我就会不由上自主地想起赫们特。科万特。由于存在这么多机构层级，你得顺着梯子癌下疏很久，才能找到实打实干活儿的人。谁都想当领导，没人愿意弄及了手。出于对名分的考夸，过去工人都想晋升为职员，而现在，基于同样原因，大家都热衷于被提拔为部门经理、区域代

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表或总代表一一头衔象征着地位，体现着权力。职位升级带来不同，曾在巴伐利亚喜剧演员卡尔。瓦伦]《Kar1lValentin)的一则小品里表现得淋漓尽致，令人忍俊不禁:他演的是一个电车售票员，天天在乘客之间钻来钻去，所以对他们非常了解，知道怎么跟这群人打交道。于是有的人挨他侣一记脑帝，有的被他拍一下屁股，大家都好喜欢他。然而有一天，电车售票员被举到了一座台子上，乘客们列队从他面前经过。人售票员的地位一下子高出来一块，于是马上趾高气扬起来，开始对乘客发号施令，快点儿走!跟紧!准备好零钱!他的位置升高了，虽然并不像《浮十德)那样提升了“几米高”，_4只不

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