麦肯锡的结构化战略思维pdf(麦肯锡逻辑思维第一课pdf)

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本文节选自《麦肯锡的结构化战略思维pdf》

“己么可能有如此多的企业都忽视远东市场的机会呢?因为诸如本市场只开放给个别美国供应商”的传闻有着诱人的吸引力，使人处于一种和舒适省心的状态:当一切的毋庸置疑都不容改变时，那么从一开始所有的努力和答试便都是徒务。在这样的教条下，只要监事会不刨根问撒，事会束可以事不关己高高挂起。可惜的是，像这样陈词小调般的信条我们经常在企业中看到。阻碍了批判性的质疑和具有创造性的策人些不容更改的教条包括:.在巴西赚得的巴西“做小型汽车是无利可图的，只有做运华车才能赚钱!“只有产品买卖才能赚钱，工程压根算不上买卖!尔无法兑换成外币!“在美国建不出像在德国一样条件的生产三!“在美国，没有企业能把产品卖给国防部!所有这些教条的共同点是:它们都是许多年前正确的说法，但随时间的推移和情况的改变并没有人检验它们是否还能站得住脚。所以才会出现这样的情况:当一些汽车制造商还专注于豪华汽车时，另一些车三已经用小型车赚得贫满钵满，

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一个电子设备生产商必定会杀号经历，别的公司是如何通过部分以工程为导癌，甚至纯粹由工程师领导而不参与商品买卖的方式最终获得成功的。人们必须仔细留意能认识到:从巴西苋换出外币的方法是存在的;日本汽车制造商在美国的分三一一通过绿色工矿的方式一一达到了与日本本土工三兰不多的生产效率，而外国企业通过和剥离相应业务部分的方式找到了接管与国防部有紧密联系的美国公司的方法。一个使人印象极其深刻的例子说明了盲从是如何使人忽视真相的。麦波衣(Mipolan)从20世纪70年代起成为语贝尔公司(DynamitNobel)的子公司，负责生产和销售本品牌的地板产品。麦波朗地板最大的竞争优势之一《至少当时声称的)是他们在整个德国仅仅只有42家授权代理商。除了他们，没有任何商家可以铺设麦波明高贵的地毯式地板和PVC塑料地板。有区人人并开始怀蜂它的真实性，于是诀定杀自检验一下这一传言是否属实。我找了一本杜尔蹇多夫的行业黄页

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并在一个下午随机拨打12个非授权地板代理商的电话，询问其能否为我们位于村尔塞多夫雅阁霍夫人按道来说我应该会听到否定回答，也许那头还会推荐杜拉一塔夫寿(CDura-Tafting)或者斐(CPegulan)的地板作为蔡代方案。然而与之相反，所有公司都训不迟疑地回答说他们能马上提供麦波朗地板一一并且价格与麦波明授权代理商那差不多。我以“麦波妆高贵的经营方式并没有看上去那么昂贵”为题制作了一个图解，并和凭借它促成了诡贝尔公司在这个经营邻页成全新的营销方式:公司上层管理者开始质疑麦波朗管理层对市场真实性的理解，且不久便发现，许多其他关于麦波朗竞争优势的看法一一特别是在颜色调配和设计方面一一都早已不再正确。这件事对我产生了极大的影啊，在整个职业生涯中我都在寻找像麦波明事件一样的逸闻。我可以把这份盲从名单随意加长并附上例子来说明无数的传闻、言条、教义、结论和不加思考的思维方式在企业中如何聚少成多，公

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