企业如何实现低成本战略(中国企业如何定战略txt下载)

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本文节选自《中国企业如何定战略》电子版：

得"德鲁克在为企业家最重要职能作界定时指出,企业家首先是一个内外信息的联结者,根据外部顾客的独特价值(差异化定位)来重新组织企业内部的资源，从而使企业的有限资源实现价值最大化。问题是战略重建的方向在哪里。企业一线人员往往比最高层更清楚企业正确的方向。英特尔前董事长安德鲁"格鲁夫曾回忆说:“当我在决定公司生死存亡之路上稳扎相当一段时间而作下艰难决策时，原以为必定引来企业中下层的不理解，却不料，当我郑重其事宣布放弃存储芯片而改为生产处理丰片时，企业工厂人员都说:其实我们早就偷偷在这么做.”芮昔王情形十分类似。2002年初，我们在常德卷烟厂的一次大人员会议上指出，10元/包的英划王破坏了定位及其潜力，企业应果断舍弃低端英蒜王而在高端上持续创新，否则企业将透支定位声誉，同时相当于帮了竞争对手。当时全场人员很快响应，一线人员更接近顾客，他们对甘草王该重回何种定位最为清楚。当企业真正认识到定位偏差导致品牌后继乏力后，接下来做了一系列重回定位的整合。其中两项关键战略整改，尤其发挥出了战略调整的威力。一是企业回归甘昔王高档的定位而持续创新，推出了与时俱进的更高价位产品一一蓝盖英划王。由于吻合了既往的定位声誉，此举获得了市场热烈回应。二是将低端英划王剥离出去，创建一个新的独立品牌一一“东方红?，这样就阻止了芮划王品牌的向下政什，确保其定位潜力得到释放。企业的战略重整得到了竞争对手的“配合"。白沙反其道而行，将品牌从中档鞍伸至高档芮昔王领域，耗资数亿推出白沙金世纪。白沙金世纪不但本身因为进入英昔王的决战地点而落败，企业须为此付出较大直接经济损失，这一战略错误还造成了另外三重竞争劣势:一是白沙金世纪推出大大和刺激了顾客对高档香烟的需求，做大了高档香烟的定位价值，而芮划王作为领导者自然收获最大;其次因为白沙金世纪的追随，芙划王的领袖地位得以凸现和珊固;第三，白沙金世纪的大力推广，伤害了白沙的中档定位，使原有顾客得不到重视。特别是最后一点，侵乌了白沙定位的根基一一中档烟患诚顾客。耗资数亿的白沙金世纪，其战略危害性质正如10元/包的低档芮昔王。不同的是，芙荐王并未对这一错误战略发力，而白沙却对此投入巨大资源努力推动。此消彼长，芮划王迅速抓住机会,顺势而上成功反超了白沙。

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四、麦肯锡对竞争基本单位的错设:以企业为竞争单位无法有效创造顾客在论及“有利润的增长”时，波特不仅强调增长之道在于识化既有的战略定位，还谈及寻求多元化增长的企业应该建立相互独立的事业单位，并采用不同的品牌名称和相应活动，制订不同的战略定位。结合中国企业华源的陨落案例，将可以深入认清这样做的原因和意义，并进一步体认到，倚重运营效益的管理咨询公司缘何对外部竞争缺乏把握。华源危机2005年9月，多家银行向华源集体“逼债”，并引发多起诉讼，华源集团旗下多家上市公司股权相继被冻结。华源的巨额负债问题开始浮出水面。据德勤会计事务所对其清产核资后的报告显示，截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的银行负债高达251.14亿元。国资委很快决定对华源进行重组，最终在2006年2月圈定重组方为华润集团。47华润对华源的重组刚刚拉开序幕，06年3月华源又被售暴旗下上市公司华源制药财务做假。先是财政部驻上海专员办撰文不点名指出其四年共虚增利润1.57亿元，随后华源制药发布公告，承认“公司结合2005年年度审计进行了自查，发现公司确实存在财务数据失真、会计处理不当、收入不实、虚增利润等问题。如果按照自查结果进行财务数据追溯调整,公司2001年、2002年、2004年净利润应为负值。媒体争相关注华源，均问何致于此。华源事件与美国安然公司经历有诸多相似。同样先是大步扩张，成为资本市场和媒体热点，然后突暴财务造假壬闻，质刻间跌藩。安然原本是一家天然气管道公司，通过战略骑墙先后进入电力、克力、水力、投资、木材、广告等新业务，2000年宽带业务盛行时又投资了宽带业务，其成功扩张使它成为华尔街的明星。华源则在13年中历经90多起并购，总资产从1.4亿元增至572亿元，成为中国最大的医药集团和最大的纺织集团，在中国同样是风云企业。两者之间，增长之道和问题均是相近。竞争基本单位的错设这两家公司的相似遭遇，缘于一致的假设一一以企业为参与市场竞争的基本单位。这和注重企业内部运营、芯于外部竞争定位的管理咨询思维有关，华源和安然的背后，都是麦肯锡这家顶级的咨询公司在做战略顾问。事实上，两家企业都在战略和运营上相当依赖麦肯锡，但竞争基本单位的错设带来了伤害。首先，最明显的症状是并购频繁

企业如何制定战略

，规模急速膨胀。既然视企业为竞争基本单位，企业的规模也就被视为竞争力，更大的规模意味着更多的资源可参与竞争，敦使企业倾向于通过并购扩大规模。华源发展史可以说就是一部并购史。第一波，是华源通过收购整合数家各地生产能力过剩的纺织企业，成为中国最大的纺织企业。1995年，华源先后收购了包括常州化纤在内的六七家区域性龙头企业,重组后1996年以“华源股份”和“华源发展”上市。第二波，是1997年收购了浙江凤凰化工股份有限公司，将其总部迁入上海后更名为“华源制药"，以此为平台收购了江苏药业、辽宁本溪三药、安徽朝阳药业、阜新药业、浙江制药科技、上海华凤化工、北京星吴现代医药等一批企业。之后，2002、2004年成功收购上海医药集团(409%股份)和北京医药集团〈509%8股份)，开始构筑医药业的巨无霸。第二个症状，是先有公司战略，后有竞争战略。关于这一点，前文已有详述。视企业为竞争基本单位，制定战略必然先考虑企业整体战略，也就是先制定公司战略，企业往往因此制定非常高的目标。狂如前文的神州数码和联想，华源的战略目标也很高，创立之初是“打造中国华源长江工业走廊"，“贯通纺织产业链”，随后转向了“中国农机航母"。1997年并购凤原化工时，一度提出“要做日化产业航母”，从2002年到04年，则着眼于“中国医药航母"。顺便指出的是，华源的愿景之所以从纺织业转向医药，其战略规划仍是标杆法，即现在世界上的大医药企业如巴斯夫、葛兰素*史克等，都是从纺织业转过去的。第三个症状，就是战略骑墙。以企业为单位，自然而然导致战略骑墙行为。在管理咨询公司方面，这表现为两个方面。一是对现有企业的战略骑墙所潜藏的陷阱浑然无觉，甚至通过对其执行的运营效益改善加速破坏性。麦肯饮也曾先后为康佳彩电与手机作出运营改善，以及对TCL多事业群的运营作出改善，实达案例，当时企业也在荣墙电脑终端、PC、VCD等多个领域，但咨询公司并没有对这些进行取舍或妥善处理。另一方面，以企业为竞争单位，只要推出新品类产品或服务，自然而然就导致或加重战略荣墙。如联想作为企业可以造电脑，当然就可以造手机，联想品牌自然就薪墙在电脑、手机两个品类上，从而为联想留下巨大的战略隐患。神州数码推网络产品、软件都是如此。48

企业战略如何定位

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