企业战略怎么定(中国企业如何定战略在哪买)

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本文节选自《中国企业如何定战略》电子版：

多重消长之间，麦肯锡顾问下的神州数码与最初企业目标渐行渐远。五年过去，神码04-05财年营收仅达155亿港元，相去既定的510亿元甚远。分销比重不降反升，05-06财年中报接近899%,，“五年摆脱分销”的战略转型宣告失败。原本，中国市场环境不及发达国家成熟，直销在中国还远未兴起，分销在中国商品流通领域相当长时期内还将居主导性，神码是可以在这宝贵的五年间进一步夺实领先地位的，当握有IT分销的主导权之后，所有进入中国的IT厂商将不得不求助于己。三层面发展，证神码错失了在IT行业获得更大议价能力和话语权的机会。由于倚重运营效益而负失战略定位考量，三层面发展模型既不能为新业务发展出独立定位以有效参与竞争，同时会忽略对原有核心业务的定位维护和建设，伤害到主业。在神州数码的实际案例中，有多重作用原理，导致了神码会受到多重氛折。首先，新业务领域有竞争对手把持，后来者处于竞争劣势。三层面模式依据市场吸引力选择新业务领域，这样的领域无一例外会有先行者，它们自然占有领先定位，后来者仙乏有效定位只能居于被动。神州数码进入手机分销时，并不是自己没有运营能力，而是该领域早已驻有中邮普泰、蜂星、天音等领先企业，麦肯锡又没有针对这些领先企业发展出有效的战略定位，几乎完全靠运营效益代战略来展开党争，自然很快败下阵来。同样在其他方面，网络产品领域有思科、华为，软件服务领域有IBM\、SAP、用友、东软，神码在这些对手面前同样缺乏有力定位，只能凭借“付出更多而收入更少”低请生存，等待市场自然挤欧赋予自己一个不确定的存活空间。其次，企业既有核心业务使“新领域有失可信”，新业务遭遇顾客接受阻滞。任何成长起来的企业，不论自己是否意识到，往往昔含有自身的战略定位，这既树立了企业在核心业务领域的声誉，也限制了新领域顾客对自己的接受，使得企业必须作出取舍。神州数码是中国最大的IT分销企业，这种“分销企业”的声誉，人迫使它在网络产品、软件业务领域负重前行，不但顾客会对神码产生困惑，竞争对手很轻易地就可利用这一点来阻止神码的发展。比如在软件招标中，就有竞争对手提醒企业，神码只是个分销商,不仅软件，最终影响了客户的选择。第三，新业务会耗散资源、声誉和带来新竞争，侵伺企业既有定位和核心主业。神州数码大举进入网络和软件服务，甚至声称IT分销是助力转型的“第一级火箭"，既耗散了企业宝贵资源，又传递企业无心主业的信息，导致顾客寻找神码之外

中国企业如何定战略后

的分销商(如东芝笔记本放弃神码独家代理]。此举还导致主业员工被失去重视，严重影响士气。最后，神州数码还会因多业务发展掉入“与商业伙伴竞争”的陷阱，象和友讯公司合作破裂，失去华为客户等。华为本来是神码系列IT产品的一个大客户，自从神码推出自有网络产品与之构成觉争关系后,立刻化友为敢,企业赁宝失去了一个大客户,同时多出一个连思科也有尽民的对手。实际上，神码隶属于“大联想”集团，分拆独立时未褪去联想第一大股东地位，本来就构成了与客户竞争的战略结构，随着联想IT产品增多与发力，神码的供应商如果全力支持神码，等于是在间接增强竞争对手联想的竞争力。供应商还会担心自己的命运始终操纵在联想的“兄弟”手中，所以他们只好全力扶持神码的党争对手，这就是佳杰飞速成长的核心原因，也是翰林汇营业额比神码小得多但净利润相近的原因之一。麦肯锡为神码制订战略的前提，原该引进新战略投资者将联想控股的第一大股东地位置换出来，以从结构上解除神码与客户竞争的制约，可惜管理咨询公司非但未如此做，反而以三层面模式更加强化与与扩大了与客户竞争的深度与广度，从而使神码陷入强敢如林的重重围困。43以上是就三个具体层面而言，从整体上看，则有另一核心作用原理决定了三层面发展模型行不通第四,“自上而下”的公司战略规划，本质上是先战而后求胜。三层面模型实质是实现公司战略目标的规划工具，就像麦肯锡为神码实现“电子商务领导者”目标而规划一样。这种先有公司战略目标，然后再将之分解到各个事业单位的公司战略规划，在美国1950、60年代，中国70、80年代需求肚盛而外部竞争不多情况下，企业和凭借良好运营效益才有一定可行性和竞争力。当党争过度，企业运营普遍增强，这种自上而下的战略方式，必然造成企业内部愿景或目标令人兴奋，而实际上却受制外部竞争的处境。它更突出的是体现参与规划者个人的目的、喜好或愿望，却往往不符合外部市场现实与可能，使得战略在执行上困难重重。竞争兴起，成功无一例外是公司在既有定位机会上追击的结果，战略过程恰恰应该相反，要由下而上，先有定位机会，然后公司在此定位机会上配置各项资源，形成追击。(人参见副栏“公司战略之误”)就神州数码案例来说，不能是因为想做“电子商务领导者"，所以就一定要进入网络产品与软件领域，以自上而下的逻辑看无懈可击，一且先看看下边，将发现无论网络产品还是软件领域无不强黎环何。在处处充满竞争的现代商业中,任何一个单独领域

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生在下来都需要全力以赴,要花相当大精力去探寻党争机会，不识做定位研究而仅储运营效益就期望获胜,甚至是多头出击,这种战略规划几乎注定是“先败而后求战"。公司战略之误多元化企业有两个层面的战略:事业单位战略和公司战略。事业单位战略也就是亮争战略，考虑的是企业如何在某个行业中创造竞争优势，即确立一个差异化的定位,并围绕这一定位设计出事业单位系统的运营活动，形成环环相扣的战略配称，以确保竞争优势的可持续与不可复制。公司战略则关心两个不同的问题，包括企业应该进入哪个行业竞争，以及公司如何管理旗下的事业单位，其目的在于使各个事业单位互相协同，以产生高于单个事业单位相加的综效。公司战略产生于1950年代后期的美国，当时美国企业普遍在各自事业领域遇到相对饱和的局面，为了追求进一步的高成长，以及分散单领域的风险，纷纷直上多元化经营之路。考肯锡公司作为高层管理咨询的领导者，自然在这次多元化大潮中扮演了重要角色，其公司央略经验、模型与数据库也在这次多元化大潮中得以成型。然而，美国企业界的这次多元化大潮，结果证明是一场集体大试错，最终以失败告终。迈克尔*波特跟踪研究了33家企业从1950年到1986年的多元化公司战略，得出可靠结论:“除非公司嗪略将主要的注意力放在如何让各个事业单位成功，否则，无论公司战略设计得多巧妙，都会注定失败.”换名话说，要“先有竞争战略，后有公司战略"，公司战略判断进入哪个领域，必须以该领域的竞争战略能创造出竞争优势为前提.。这就是美国企业界自50年代以来，多元化公司战略大多失败的主要原因。(详见波特论文《从竞争优势到公司战略》)然而自《从竞争优势到公司战略》发表(《哈佛商业评论》1987年5月号)直至1996年《什么是上略》之后，波特的成果一直未受到管理咨询公司重视。以麦肯锡为例，它着力倡导的“轻资产战略”和“三层面发展”模型，均鼓励企业不惜以并购方式加速发展，近年引发业内反思而广为人知的案例就有安然、世通、凯马特百货、瑞士航空，它们均以破产落幕。1990年代后期,麦肯锡作为瑞士航空的战略顾问，建议它向航空服务业务拓展，为其他航空公司提供从维修到食物的全方位服务，以此提高收入和利润。在麦肯锡建议下，瑞士航空公司花了近20亿美元买了许多欧洲小航空公司的朋票，最终因缺乏竞争战略而走向了破产。在中国，考肯锡为神州数码制定公司战略，一样负乏竞争战略为先导，自然酸致了兵败神码结果。44

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