企业的战略应如何确定(中国企业如何定战略pdf)

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本文节选自《中国企业如何定战略》电子版：

因为不愿意让受到器重的经理人或员工失望，企业也会回避选择。增长陷阱在所有影响战略的因素中，增长欲望对战略负面影响最大。取售和限制初看起来会制约企业增长。比如，为一个顾客群服务而将其他顾客群排除在外，会对收入增长构成实际或意想的限制。面向广善顾客群的低价战略会导致失去那些注重产品性能和服务的顾客。实施差异化战略，又丢掉那些在乎价格的顾客。管理者常常难抵诱惑，想逐步突破以上那些限制，结果却使企业的战略定位更加模糊不清。最终，增长的压力或者目标市场的明显亿和使管理者通过拓展产品线、增加新功能、模仿竞争对手广受欢迎的服务、调整流程，甚至收购来拓宽自己的定位。多年来，美泰克公司因专注生产经久耐用的洗衣机和烘干机〈后来还包括洗碗机)而获得成功。不过该产业的传统观点主张应该销售全线产品。考虑到行业日趋缓慢的增长速度以及来自综合家电制造商的竞争，美泰克公司在经销商的施压和消费者的鼓动下扩展了自己的产品线。美泰克以美泰克品牌延伸到冰箱和后房产品,同时积极收购其他品牌,

中国企业如何定战略跨国

其中包括Jenn-air、HardwickStove、Hoover、Admiral和MagicChef。美泰克公司的销售额从1985年的6.84亿美元猛增至1994年的34亿美元，但是其销售利润却从1970~80年代的896~1296跌至1989~1995年间的不到19。削城成本可能会提高公司的业绩水平，但是支撑公司赢利的仍是洗衣机和洗碗机。露得清公司也落入了相同的陷隆。1990年代初，它在美国的经销渠道扩展到包括沃尔玛那样的大型超市。公司以露得清品牌，延伸进入一系列不同的产品，比如眼部外装液和洗发液。露得清在这些产品上不仅没有独特性，还冲淡了自己的形象原本定位在“温质香名*。此外，它也开始采用降价促销。追求增长的过程中出现的折中和前后不一致，将侵蚀企业最初的产品种类或目标客户带来的竞争优势。试图同时以多种方式展开竞争，会导致混乱,并且破坏组织的积极性和焦点。结果，收入虽然增长了，但利润却下降了。管理者没有能力做出选择，于是企业又开始了新一轮的扩张和

企业战略怎么定

折中。通常，竞争各方会继续互相模仿，直到绝望的气氛打破僵局，引起兼并或退回到最初的定位上。重获战略大多数企业最初的成功都缘于独特战略定位和明确的取舍，其各项运营活动也根据定位进行了相应配置。然而随着时间的流逝和增长的压力，企业开始采取折中做法，而这些做法在一开始几乎不易察觉。尽管每一次变草在当时看来合乎情理，但是经过一连串的累进改变后，许多成立多年的企业因折中路线而走上了与竞争对手的战略趋同这就像原本有序的抽屠或房间，不知不觉中会变得混乱。唯一有效的对策，是“整理房间"，每年主动根据战略定位对企业运营体检和了芷理一次，及时调整折中及偏移的做法，避免战略重建。这里谈论的问题无关那些原先的定位已不再可行的企业,因为那些企业需要像市场新进入者一样重新起步。这个问惠非常普遍，是指那些成立多年但业绩平平、缺乏清晰战略的企业。这些既有的企业在逐渐增加产品种类、不断努力服务于新的客户群并模仿竞争对手的运营活动之后,失去了原本清晰的亮争性定位。典型情况是，19

中国企业如何定战略心得

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