麦肯锡思维第三章读后感(麦肯锡思维第一章读后感)

领500g书库，关注公众号:程叫兽的宝藏 (长按可复制！)

热门下载区==>点此链接进入<<<

本文节选自《麦肯锡思维第三章读后感》

神，成为了国际市场上的龙头企业_4_，如今在全球60多个国家拥有近三万名员工。假如他们那个小团队当初没有那么大的勇气，尤其是假如没有霍普的凝聚力和哈索。普拉特纳(HassoPlattner)的技术头脑，SAP肯定不会如此成功。1993年，路易期。工I盖竹、斯特纳(LouisGerstner)成为IBM公司的首席执行官，当时这家国际集团正处在生存危机当中。很多业内专家以及IBM的高层管理人员都认为只有将公司解体才能挽救它。并体已经开始众说纷红，猜测公司会拆成三个还是四个市场上的目主经营体。但路。盖尔斯特纳的做法职期间带领公司道路。在我看来，返医峰。，也使他失去了部分追随者，但从长远角度来看却无疑是IBM的正确恰恰相反:他维持了IBM的完整性，并在他任上他与众不同的独特策略起初令他人锋店这个例子再次说明:领导人物的独断很可能具有非几的意义和独特的价值。集体的决定各往只能建立在最小的共识之上，相形之下个体领的决定更为引人注目。独目做决定当然意味着极大风险，得由于科在弱上不得不发，只能事后有1989年，海因茨。股份集团公司，并立即

麦肯锡结构思维pdf

引进行必要的内部协调，每一步都可谓如履薄冰，因为独断专行而最后彻底衣盘的领袖同样也大有人在。席莫尔布什《HeinzSchimmelbusch)接管金属手改组这家传统企业，旨在多元化发展，开始也得到了不少文持。很短时间和内，原先十分情居的原材料集团扩大了业务范围，扩充部分的销售领高达一百亿马克。然而，积极的扩张政策并未带来回报，事情走向了反面:en始了衰退，价格暴跌，同时一边要对付这些意外情况，还得抵御来目东方的全新充争对于。而屋漏侦逢连夜雨一一因美国一一家了公司失手石席砚尔布什在一片指贡以我的经验来看，远见章识的领保辕已露出失败的苗正诀策的能力也同样非常关键。合能看但尽管风要提供给领导者个人决断的自由空|是研发总工程师到其手下很多设计妇车型一应俱全的否的例子也发人深思模拟交换机系统踏史满志，但其最大的客吴德国联邦邮政，这时候开始转问数字技门子下了要提作连杆悬挂后玫Breitschwerdt)设计的，当时发展成为各生个领导者冒险决策西门子公司本来靠德国电信公司的前术，可以说一夜之间给西德斯角还有一夯，汪凶队跟他拧成一头，险存

麦肯锡12堂工作思维课pdf

在，期货交易，金属股份集团中被反二展上喇雪等马据最终被喜逼地出门。到了上毁灭边缘。1993年，和导者，必外，当顺利通过股台譬如市场出现了始料未及的变化，那走下决策权力分才最初的一段路之去，也至关重要。当散于各组织层级的大司。梅赛德斯一奔引已维尔纳。布莱特施维我们提作数字交换机，这一之内必须拿出像样的数字配置、软件的设计以及持己见，案，vonSanden)，来的一个方案。即出口留给西下，多二_户LS吾气父新技术而综合了各和并提交给当时的通信技术部门经而桑登却禹定了由工程师博这个交换机系统于1982年在南非首次投入商用，到了40多个国家。j造商，这项新设:25年前，9-拥66上最后通典”，后，领导者是多台现二么，具有修型企业尤其需C系列车型的多尔特〈Werner的反对。而梅赛计功不可没。在通信技术方要么你们能辐要么我们今后就去购买美国人提作的服务。新特性，研友组的拉迪特尔。驰〈Botsch门子向数字技术转型的时间仅有区区两年，两年换机系统。对于未来的中央计算机的术人员目然各意见之后，人站。和桑登(Dieter)独自研发出并随

麦肯锡思维学习心得

综上：麦肯锡思维第一章读后感值得推荐阅读