麦肯锡思维与工作法在线阅读(麦肯锡思维赤羽雄二)

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过比以前高出了30公分而已，而他的行为和态度却立刻发生了根本性的转变。我们经利遇到这种现象:一个人刚提拔成代表或部门经理，马上就不容易见到了;谁想找这位重要人物，只能通过秘书处。其他一些权力的象征还包括:窗帘换成了跟大家不同的，门口儿多了块长条地黎，吾有目己专用的咖啡机，停车位离老板的更近了，等等。所以说，德国大企业里的代表、总代表，还有如今的副总裁，都是了不得的职位，令人趋之和厨合。当然，升职会给人于来更大的工作动力，这点也是不容忽视的。没那么财大气粗的企业拿不出钱涨工资，于是尤其喜欢颁发漂亮的头衔。从前的保险业是这种情况的好例子，那里的员工相对来说薪酬不高，但职位名目五花八门，什么工作组长、人代表、部门经理、经理、总经理，不一而足，各种头衔构成了多达八到十级的等级制度。幸好这种情况如今已让位给较为平缓的组织结构，而且主要根据工作内容来划分。但除了提高工作动力，升职还往往上自动产生另一种效果:所了职的人逐步远离实际操作性的业务，甚至开始回

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避接触实际业务。英美企业的经理层讨论实际业务问题的时候会说:“这儿的气味儿像是指甲缝儿里的油滑油。”他们脑子里浮现出的是工人探拭机床的景象。而工作人员职位升得越高，惑越邮不得那种气味儿了。下我感觉很多企业简直是在泪用线型组织典型的金字塔结构。公司的顶头上司虽然可能手下还有那么七到十个人，但他下一层的领导手下的人就少多了。等到了第五层、第六层、第七层，一个头目往往只有两个兵。这相当于把金字塔颠倒过来，完全不符合当今时代所处的环境，也没能利用现代通信手段所提供的可能性和便利性。从下往上传的信息其实已经不需要那么多的“中继站”，由上至下的指令也是同样，因为不管人在哪，都已经可以得到实时的信息。以德国企业的管理状况，项目组这种临时性的组织形式依然远远没有得到应有的仿受组织计划视。领导人物对目己的地位意识强烈，显然还无法见不到目己名字的情况，晚上没有秘书捧着文件夹过来请我签名，那怎么行呢!而实际上项目小组的工作方式会带来很多好处:三到十五名成员，地位

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不分高下草卑，完成很具体的一项任务之后，就各回各的岗位上去，等竺下一个新项目。我的整个职我们将“任务一阻力。“线型组织模式给我安全感，项目模式从时间上来看是个风业生涯几乎都是在麦肯锡的项目组织部门度过的，而项目组管理模式”推广到企业去的努力总是会遇到险。”一一这话我听的次数实在太多了。“将多兵少”造成的结果也体现在开会时经党能听到的这些话中:“我会让我的人好好想想这个问题。”或者，“这个建议我的手下仔细分析过了。”再如，“我会让我那组注意这事儿的。”这些话说白了就是:当头儿的人不愿意杀目对意见书发表评论、对建议做出评价或对录议进行审视。即使他愿意做这些，可能也不会做了一一企业中能让人疏上去的职位越多，就越能证实彼得原理。这个原理其实我已经提到了:工作人员因表现出色获得晋升，升到一定位置上后便无法当领导也意味胜任该职位，但一般情况下却不太可能降级。其实，展示目己;你不仅要在晋升之前的职位上表现出色，也得在新的职位上回手下人展示你的本事。

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