【人类决策中的陷阱教程】惯性政治外来者会对锁

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本文节选自《偏差人类决策中的陷阱》

惯性政治，“外来者”会对锁定效应更
有抵抗力

人性，以及人 何经验丰军 的管理者都能够辨识的组织动态因素都
会放大锁定效应。 制订战略计划或确定预算， 需要组织内部成员之间
不断协商。在任何协商过程中， 是 芯的确定都是一件很重要的事情，
作为协调起点的任何数字就是锁点。在确定预算的讨论中， 这些起点
是众所周知且显而易见的。 如果一个业务部门去年的营销预算为100万

元，它的负责人今年可能会要求110万元，一般很少会要求200万元。
作为预算主管的你，头脑中也想独同一个销点数字，可能会要求他接
受90万元， 但是你不会要求他接受40万元。 锚定效应已经在上暗中划定
了协商的边界。

社会讨巡世会加人这和 历史锚点的重要性。高管的个人信誉取决
于他们是否有能力维持甚至增加分配给本部门的预算。他们在同僚和
下必眼中的威望吾取决于此 当然，这些同僚和下属在评价上自己的主
管时，也会以去年的数据作为参照点。

如有果我们不是从管理者的角度，而是从试图重新分配资源的衣席
执行官的角度来看这件事情，那么问题就简单多了。正如有位首席执
行官曾经无条地指出: “我本应该前富济贫， 但我不是罗宾汉啊! ”
一般来说，首席执行官最好的做法是从成熟的业务部门获取资源，资
助那些有更大增长潜力的部门。但是，资金充足的业务部门“语有”
的经理们不会这么认为。他们不希望看到上自己的预算因为需要补贴那
些“贫穷”部门而遭到削减 事实上，对于分配给他们的资金，他们
通常早就想好了怎么花。而且更妙的是，他们可以解释说，如果农迫
在资金搓据的情况下运营， |。 产生公司所指望的
现金流量。在这场协商中，昨天的必家还是会占上风。

我们回想一下，这些讨价还价的参与者去年也都参与了同样的协
商过程。 如打从根本上改变黄源分配， 那么就意味着他们在质疑自己
往年的判断。 道目己去年的决定看起来是错误的吗? 当然，我们都
认为自己有中 十 ，并且在资源分配中做到比他人更加
“敏捷”。当最高层管 者被问及他们的公司是否会 “承认错误并及
时终止不成功的计划”时，80%的人表示会。但是，当我们从最高管玫层重
那么你会相信谁?

所有这些原因都可以解释，
能够实实在在地促成资源
新首席执行官上各

难。不过乎好，
有的，那就是全新上
源的重新分配明显增多。
况尤其突出，因为人
抵抗力。因此可想而知，

的成绩单，尤其是当他但
候。

和视角 。

主下移动，辐中旗层管理者问同一个问题

页时，52%的人却表示不会。

为什么重大的资源

在3
当首席执

]一心， 电

但目下

这些新的首席执
]迅速而果断地对资

体明1

全

资源进行了

新分配如此困

新分配的因素或条件还是
后一年中，企业对资
一个“外来者”时，这甩
由们对来自组织内部的锚

情

ee

Ap本 一

新分配的时

沉没成本与承话升级，有时候做得越多

反而错得越多

惯性，严格说来束
多，错得越多。当革

持现状，反而加大投入
升级 〈escalation of <

关于承诺升级，
的战争中越陷越深。
给林登 。
生: “一有旦我们遭受了
程。我们将会深陷其中，
无法停止。
驻越南的地面半

可悲的是，恨
在。2006年，时人如
完成之前，我不会
白牺牲的。

196

和使有前

纳德。特朗普

最悉惨上

美国总统小布什宣称:
宣布从伊拉克撤军，
”5年后，不管总统先生所说的“任
军死记人数已经上升到了将近4 500人。2017年8月，
蔡他向阿富汗增派军队#

是什么都不做。但是，有时候我们也会做得
故人大和 是的行动时，如果我们不但没有维

磋

越

那么就会造成这和
commitment) 。

5年?7月，美国吕

~ TV

史

大上
执

和伤亡，

”这个可怕的预言变成了现实。
g队人数从23 000人一路髓升到了536 000人。

承诡升级逻辑依然不可避免地存
向你们承诺，在任

1车之鉴，

我是绝

局面。

“我3

对继续这场成争，但他再

次宣称最

这和

王

女间
色对

不会
F务”是

模式就是承许

例子就是一个国家在一场注定无法取胜
副国务卿乔治
约于进总统的越南战争备迁录中就预言这样一包
会开启一个几乎不可逆转的进

于完成我们的目标，不到国家蒙受耻辱
1964年至1968年，美国派

。饱尔在一份递交
情况的发

务

让2 527名战士日

时人
4决定进行辩护。尽管他最初反
要的是争取获得“光
结果，不愧于已经做出的巨大牺牲，特别是生命的牺牲”。

个已经完成，
人

亦和持久的

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