【人类决策中的陷阱偏差读后感】东家银行董事会主席的

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本文节选自《偏差人类决策中的陷阱》

东家银行董事会主席的“用人之
性 的很好例子。他在挑选
力求把风险管
攻国家和部门的专家都包括进来。
事会成

沽5

的主要

此外，

专家、

它还有一个不于

YA

坦

法律专家、

”为我们提供

了么明显的好处，导

多样化的

就是，各位任事为

二k 司.
月 豆

了一个认知多样
事会成员时，考虑到了多样化的履历背

宏观经济学家以及本银行投资
显然，这和甩
员能够利用各目的专业知识为银行做出宝贵的实质性页献。

使得

事会

来的多样

化的观点和思维冯

经验和1

方式也很有价值。
ij好来考虑需要做出的决策

每位董事都会根据自 2的
即便不具备 与特定讨论议题相关

ne 1

由们看问题 页的角度也都各不相同。在2008年金 融和危机之
，某些银行的董事会似乎就严重缺乏这种观点的多样性。

技巧2: 要有充足的讨论时间

与第一个先决条件一样，成功对话的第二个移决条件一一对话需
要充足的时间，在原则上也是不言自明的，但是在实践中经种遭到名
视。进行深入的对话，当然比取得表面上的一致需要更长的时间。

吏拿

事会成员每年至少要为

RE

议都要花上整

殖整天

天。当然，这只

会议留

三|
和代

位银行董事会主席来说，他要
轨出25天。他每次召开董事会会

求每位

一个特殊的例子，并不能代表普

饥规则。但是这位董事会主席坚称，这才是提高董事会工作效率的关
键: 要想让这些背景和专业领域截然不同的人有效合作，真正进行经
过深信中者的对访， 就必须让他们人花时间聚在一起。多样性与对时间
的需求是密不可分的，因为参加会议的所有人的思维方式越相似，他

们就会越快达成一致，但有可能他们全都错了! 反过来说，
间的差异越大，
改变他们自己的想法。

技巧3: 将对话列入正式议程

成功对话的第三个移决条件是必须将对话列入会议议程。
是人们对众多无用、耗时、让人走神的会议所引发的一
的一和及应。许多肯 者到现在依然认为，任何会议者
全，会议纪要中，一定要记录会上做出的决策
点。当然，这种观点的另一面是，任何没有做出决策就

1

由们彼此

就越需要时间去倾听彼此的观点，也就越需要时间去

必可能

系列现实问题
必须做出雇
、后续措施和行动要
结 束 的会 到 议都是失败的。因此，他们认为，如果某个议题最终无法在会
就不应该将它列入会

观点本意也许是好的，但是已经被扭

决，

这有

议议程。

了。

议上得到解

讨论需要时间，

似闪师 也需要时间。对话的一个基本前提是我们应该知道在何时讨

论，何时雇策
做出决策

各是将会

主题标记为

一个主题
然这是一负
者，都

本

么于

匀，才
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和

建
些蔡尽

时间，给出
还需要一些
不过，
上贴着的“

.在有些

。要想将这两3

“只需

J 项让

而分 二 下

十多下征

论”

要讨论还

情况下，这两件事情
因为讨论之后自然会做出决策
类事情区分开来，有一个简单实用的方法，
议议程中的一些主题标记为“今天要做出决策”，
。这些标记会使对话内容和截然不同。

是需要决策，取决于它的发展程度。当

。但是，

主观判断，而做出判断是领

能感党到“做决策
的恰当时机”之间的区别。

YA

队成员就会知
辩论结束该做出决策了。

立对语的基本规则， 我们需要遵守某

明确
基本规贝

关训可

坦

5么，是不是只要让一个多样性足够高的群体角

如果他将这两

会在同一
有时我们并不一

导者的特权。人好

次会议上进行，

定能在会议上
那

将另一些

F何高效的领导

的时机已经成熟了”与“还没到最后做决策
者之间的前限明确
什么时候不必俊促他做出决策

地表达出
，什么时候

聚在一起足够长的

有效的对话就一 定会产生呢? 不是的。 我们

需要明确

击女

优秀

“离开前请

那些会助长
吏是

必须接受“个售论了观念;

忌。

打扫干诊

群体迷思

会阻碍对话进行下去的

的是，
会议的要

民大的距

、阻得不同想法表达的行为，
些行为。为对话设定基本规则，
为了或励目由表达，我们需要遵守茶些茶

我们这个“基本规则表”与许多会
氮与规则”并不是一回
”这样的建议当然也不错， 但是与防范有震的会
议行为所要求的基本规则还有#

事。

E离。“有害的会

议室载

“准时开始”

议行为”是指

技巧4: 限制约灯片的使用频率

或者更通俗一些，

意味大

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