管理的实践txt下载(管理的实践立信会计出版社)

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我们听到的说法是，每个人的控制幅度不能超过68位下属。然下异而，管理职责的幅度却要视下属需要协助和教导的程度而定，只有在过实际状况后中步步高升时，管，才能决定。和控制幅度不同的是，当我们在组织的幅度也随之扩大。管理新手需要最多的协汰职『助;他们的目标最难清楚界定，绩效也最难具体衡量。另一方面，我们假定资深主管应该知道如何把工作做好，他们的目标是要接为企业带来贡献，他们的绩效是根据企业经营成果的标准而定。因此，论上，上限应该在100人左右)。为了不任意扩大控制量9幅度远比控制幅度宽广得多〈雷思H者负责领导的人数应该总是略高于他实际能照顾到的人数。人否则，就会抵挡不住监督间属的要管。(曾人诱惑，不是干脆跳下去做部属的工作，就是什么都F职于西尔斯百货公司，后来任职于美国商务部的

论述x.y理论在管理实践中的应用

沃斯(JamesC.Worthy)曾针对这点，提出许多支持性的证据。)幅度大小，不会因管个者的部属是个人或团队而有所差异。不过，团队成员的数目不应该太多。我在企业界见过最大的职能性团队是标准石油公司的董事会，重事会完全由公司全职主管组成，是全世界规模最大、最复杂、也最成功的企业管团队。14位董事会成员似乎不算太多，但是，只有靠最严谨的纪律，这么大的团队才能运作顺畅。举例来说，标准石油公司的董事会讨论问题时，必须全体无异议通过，才会成为决议。然而就一般情况而言，这个程序实在太过繁复了，因此，团队人数通常最多不超过五六个人，而且而言，三四个人的效果最佳。团队通常不会造就杰出的管理者，换言之，在团队内部，不应该有上下之分一一虽然团队成员完全职责的基本因素是，帮助和教导，只有通尽

管理的实践核心思想

可能给予管量下放到最低层次，以及让决策权尽可一种说法罢了。然而就效果而言，如此要求严重的传统观念。各忆月忆可能来自下层管理者。AS四卢!过个人才能得到最好的发和营握在实际行动者手中者最大的工作幅度和职权，其实只是把决策权尽的忆离了由上而下授权企业的活动和任务可以说都是从上而下规划，必须移从期望的最终产品着手分析，企业的绩效目标和预期成果为何，从分析中再生生步决定应该完成哪些工作。但是在组织上三|引进一者的工作时，我们必须由下而上规划。我们必须从“第一线”活动着手一一负责产出实际的商品和服务、把商品和服务销售给顾客，以及制作出蓝图和工程多作。AAAAAA人全2线己者负责基本管工作的绩效。由此可见，高层管本大各目上的工工作是基本管工作一一其他所有工作都完全依赖基工作衍生出

管理的实践例子

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