麦肯锡结构化战略思维垃圾(麦肯锡结构化战略思维课程)

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本文节选自《麦肯锡结构化战略思维垃圾》

谈者会试图绪波动。如即逝的犹豫或语调洽，访谈进展顺利。相反，如果把访谈变成一个生硬而机械的流冷水水地问完度定的辣题而全|本是浪费时间，甚至还会影聆听后的提炼也是关键。ee在基放中，访者困间用自己的儿旨练双方的观点,果能及时捕捉并妥善一点点的不耐烦，就会使整个讨论气氛变得融解对方的立场和对这次访谈的看法，时时观察对方的情[二[aa此多小的动作，如眼神中一内然不觉对方在不同的语给对方听，比如“您的意思是不是.……:不人确保信息完整和理解到位，也向对方表明自己在积极地倾听和试图理解。宛二，对识储备，并对要输入时何其主要竞品的具体信息做过相对充分的准新的增值信息。界发生的潮流保持敏感性，最好事先对程，情绪，这样的访谈基有抵触，同样的陈述会有不同这要求访谈者具有足够的知被访谈企业和备工作。被访者对本行业很熟悉，但对其他行业尤其是高速变化中的新兴行业，如社交电商等，很可能没有最新的知识储备。知识|县或创造性的思路，在4一宁二，要能提供增值不达目的委不机体，验证的假设清的机会不仅难能力将其证真或证伪。曙的广度上有得天独厚的优势被访者会感到旋〖正有

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营养的双回交流和头脑风姑。全人息的革础上，访谈老还要有间常强烈的结果导向意识，新麦肯锡五步法在第单，人贯〈如通过第三7此一次，在竹个订谈中，访谈者要和访谈中要力扫FIFL然，如果不访谈者上的服务核得出确但在售四和人E专业深度不及被访者，可以适时地输入新的增值是单方癌的信息榨取，而态度。在彼此章重又三步提出假设中，会产出行点。有时，访谈特定专家公司邀请)，而且很可能仅心假设，与被访者交流，努切的结论;没有确切结论的访谈意味着在浪费时间和资源，也必定是个失败的访谈，需要后期复盘反省。第四，访谈永远不是一次性的“交易”，访谈者与被访者要培养并建立长期信任关系。首先，双方在访谈前要充分准备，在访谈中要努力避免浪费对方的时间。在项目中，经常会发生多次访谈同一专家或高管的情况，访谈者要尽可能做好各项准备，比如提前设计访谈提纲和重新温习之前访谈记录以避免重复提问等。其次，访谈者应在讨论中始终保持“对事不对人”的客观立场，让被访者不会有被评估或追责的误解。第五，访谈者要真心保护被访者，对被访者和正在解决的问题之间的微妙关系具有足够敏感度。在大多数情

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况下，汇总信息时要保持甘名，如果要实名引用被访者的陈述必须经过被访者的同意。脱离上下文的一次实名引述很可能会给被访者带来不必要的厅烦甚至伤害。当竣说访谈的艺术并与被访者建立了足够的信任，问题也深“控”了几轮之后，神奇的事情就会发生:甚至可以把原本要解决的问题原封不动地抛向被访的高管或专家，客气地征求他的个人观点。水加证曾文是生生如何生生生相生四轨亲生本是公司总经理在咨询我们团队。当我们团队已经与被访的总经理建立有两本性天攻并把第三层的细节与他摸排了一遍之后，完全可以非常自然地把这个问题原封不动地抛回:“X总，您看我们已经把这个问题从不同维度梳理了几忆，很多企业运营细节问题都已经浮出水面，您觉得在诸多可能的因素中《第三层细节)，哪些因素是在短期内能对公司净利润的提升起到最大的贡i夭呢?哪些因素可能长线功效更大?”如果访谈做得成功，将收获被访者真正的个人观点。这时不妨再退问一句“为什么”，就会有更多意想不到的收获。得到了总经理的反馈后，绝不能就此止步不前;相反，系统的访谈才刚刚开始。初步访谈个别高管后，我们会根据访谈结果拟订系统迟

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