奈飞文化手册PPT(奈飞文化手册阅读)

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本文节选自《奈飞文化手册PPT》

我在全省交工作时，远到的最有所上的话题之“肿忆渐本。提供有郊健姓的渐本显然是招聘顶尖人才的前提之一。尽管大多数企业都希望按照市场标准来定位自己的薪酬，但这仍是一项艰巨的挑成。很多公司利用大量的资源，从一系列行业调研中获取工资信息。这些调研覆盖每个领域，并且有详尽的级别细分，非常复杂。但问题是工作不是小部件，人也不是。你招聘的任何岗位都有可能非常专业，从而导致调研中的职位描述可能无法真正将其涵盖。同时，任何潜在雇员都可能拥有无法用调研来衡量的技能，比如良好的判断力和合作能力。假如你需要一位软件工程师。你想要的是不是一位资深的、擅长最新搜索引擎开发技术的工程师?而且这个人还必须懂得如何管理一支5人团队?你是不是还需要他对网络营销有相当了解，这样他就可以和市场营销部门有效合作，来制订网络营销战略?一份薪酬调研无法告诉你这个人的薪水是多少，或者你应该为其支付多少薪水。薪酬部门伦了大量时间来对比职位说明，并竭尽所能调整所有因子，以做出最好的测算。但是，这种流程只能就真实的市场环境给出一个基本的估测。市场上有多少具备这种资质的人呢?很多时候，正如人力资源从业者或用人经理所了解的，要找到真正心仪的人才，必须扔掉测算，对实际的市场需求做出应对。但是，我发现市场需求仍不足以成为公司付薪的指南，因为它反映

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的是现在，而招聘应该是关于未来的。我认为现行的薪酬系统通常是滞后的，它在帮助我们评估员工价值方面是灌后的。比如，招聘经理设法招进来了一位符合所有资质的软件工程师，公司所有人都喜欢她。但是，她从你的主要竞争对手那里拿到了一份工作邀约，而且薪资比你原本准备支付给她的更高，比方说高出了35000美元。>>更多新书朋友圈免费分享微信XUeb789在确定给对方什么条件时，你应该考虑，如果招进一位很优秀的工程师，一位拥有公司发展所需要的全部技能和经验的工程师，这会对公司未来的业务产生多大影响。而对于次优选择，你基本不会考虑，你会另外再花三个月来招到此岗位所需的人才，因为你会一直希望从另一个人身上找到第一候选人拥有的全部技能和才智。那个出色的第一候选人能给公司带来多天的额外收益呢?也许她能确保公司在发布一个新的搜索引擎时击败竞争对手，尤其是如果她现在入职而不是等到三个月之后。她能给公司带来多少广告收入?她的管理经验价值多少?也许她团队中的一名优秀成员获得了另一家公司的工作但是决定留下来，只因为她是一位优秀的团队领导者。更不用说她没有为你的竞争对手工作这一点对于你的价值，假如你所在的业务领域正处于快速创新期，这一点更是特别重要。当前市场需求和薪酬调研都无法帮助你测算到未来员工将带给你的增加价值。我并不

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是说用薪酬调研做对标没有意义，但是我确实建议，少从点儿心思通过对比苹果和桔子来判断别人是如何付薪的。最好是更多地思考一下你能为公司未来的业绩和发展支付多少薪水。薪酬与绩效评估流程无关，只与绩效有关我在奈飞首先做的事情之一就是把薪酬系统从反馈流程中分离出来。我知道让人们接受这种可能性已经很困难了，更别说还建议人们这人么做。这些系统看起来不可分割地交织在一起。事实上，绩效评估流程与加薪和奖金计算之问的紧密联系，是阻碍企业废除绩效评估流程的主要因素之一，这也成为分离这些系统的充足理由之一。对分离这些系统的抵制主要来自于它们必须捆绑在一起的一种必然四辑。通常，管理者对下属的绩效评估，以及下属和同级对管理者的评估会被输入系统，然后根据预定的薪酬范围来得出加薪建议，最终结果还和部门业绩、职能业绩以及公司业绩挂钩。更好的绩效评佑似乎意味着这个人对公司有更大的价值，那为什么还说这不是一个用来确定应该给这个人付多少薪水的好办法呢?因为年度绩效考核系统除了令人可笑的费时和低效以外，并没有把薪酬决定中本该考虑的一些关键因素包括进去，其中一个因素就是员工在为公司工作时所培养的技能有多大的价值。不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水我曾经一度认为，除了把薪酬与绩效考核结合之外，没有其他办法可以来计算薪酬。

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