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本文节选自《流程圣经》电子版：

*第4章流程层绩效。流程管理。遗憾的是，即便是最合理、最有目的性的流程也不会自管理。以下是流程管理效力所涉及的四个组成部分:1.目标管理:总体流程目标应作为流程各子目标订立的基础。如果管理一个天然气管道，我们不仅要测量管道两端，还要对所有的关键接头部位测压力和浓度。同理，我们在流程的每一个关键步又后要设定子目标，以确保面向客户的流程终极目标的实现。图4.3给出Computec公司订单处理流程的大干子目标的例子。许多组织

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，特别在制造行业，使用统计过程控制(SPC)工具。我们完全支持使用这些工具，如控制图等用以跟踪流程绩效、定位问题、维护流程稳定性。我们发现，图4.3所示的目标设定方法可帮助识别SPC工具应该运用在何处。建立流程子目标后，职能目标就可设定出来。任何在组织层设定的职能目标都要被修正，以最大限度地反映职能对流程目标及其子目标的贡献。既然职能的意义在于支持流程，那么就该在对流程的服务表现方面来测评职能的绩效。在为职能设定目标以

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横撑(bolster)流程时，我们必须确保每个部门能满足其内外部客户的需求。Computec公司的第一步应该识别每个职能对流程的贡献。例如，订单输入是订单处理流程的第一段〈子流程)。有三个职能部门对其产生贡献。销售:通过电话获取订单;e财务:确定客户信用状况;e生产控制:确定库存状况，必要时触发拷贝程序以生产额外的磁盘。065=流程圣经。与图4.3Computec公司订单处理“未来态(SHOULD)”流程目标066

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