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倍，我们判断它再 3 个月就不行了，后来果然不行了。
所以，去年下半年是个好的场景，一方面是竞争的结束，
尺一方面是资本市场的要求，所有这些导致我们的效率比其他

李翔;: 所有这些动作不会对团队的情绪产生影响吗? 因为
大家都会把它解读成一个俩负面的东西。

杨洛涌: 我们内部层面沟通起来还行。说实话，因为我当
时跟带团队的两个负责人一一一个运营的一个带前线的一一沟
通这个事儿，他们是高度认可的。我们跟区总《区域总经理 )
做过沟通，他们还是挺认的。因为我们跟他们说，将来我们要
在临上市，是到了我们要自己养活自己的阶段了。这个理念如
果认同，就按照利润率倒推回来，就去调整。

沟通是非常非常重要的。管理的核心，最重要的是他相信
不相信这个事儿。如果他充分理解，某种程度上就会好很多。
所以一直到区总层面，大家都是高度认同的，觉得这个时候就
应该俐利，应该怎么做。我们当时是把整个单车 UE 的财务拉
给大家看，一个合理的利润应该是多少。我当时把权力交给他
们，让他们来想怎么办。

调

详谈: 杨浩涌 | 149重新理解新零售和线下门店

李翔: 之前我们聊了蛮多的，你当时对线下店有很高的
期望。

杨浩涌: 是这样的，今天对严选依然有很高的期待，严选
服务的是对车况、体验有要求，但对价格敏感度不高的用户。
产的需求永远是分层的。但当你节奏变慢的时候，之前对店的
预估，因为量级的变化，它的均差会变大。很多店面的调整跟这
也有关系。那是个倒推回来的结果，如果我们把速度降下来，了名
底每辆车是这样的成本的时候，它是什么样子就是什么样子。这
单一个倒推的结果，我们之前的假设在一个更大的量级。

上

李翔: 那个模型一一把线下的数据线上化，用来指导定价
和卖车的行为一一怎么样了呢?
杨洲涌: 目前模型还是成立的。包括今天，对好几万辆车
日算法报价已经十分成熟了。包括收集线下数据，我们做了很
多动作去做效率提升，没有这些动作，也不会有今天这样一个
东

二

口

150| 2020 年 4 月访谈

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