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下一个与会者的意见。和云。接下来，讨论开要求团队澄清问题待。毕葛，会议的们和希望，人得尽可能地完选择适合你的做法驶行一一没有唯一正确的做始，这意味着与会成员同陈述团队提问。他们会提出修改或答换建议。陈、盘问意岁、提供洞见、述团队为准备备忘录可调是尽心尽力，因此与会成员有责任认真对要目标，征寻求所提议的想法或问题的真相。我团队对备筷录共同做出的所有调整，都能使它变在讨论阶段，还必须有人做记录。这个人最好是非常了解相关领域的人，而且不是主而无法有效地做记录。肚地叫停会议，询问要陈述者。通种，陈述者太专注于回答问题|在讨论阶段，如果发现没有人做记录，我人谁来做记录。记录讨会成员的评论是陈述环节输出的一部分作为协作的反馈事实证明，提供有价值的反馈和洞见，仑的全要点至天坚”因思其难度并不亚于叙述体备环录写作本喘。我职业生涯中收到的最珍贯的礼物，是我参与阅读并评论的备瑟录的陈述写有我的书面评注的我，我的评注对他们夸耀上自己，而是要证他们的评论就会带来件，还是在帮助这个成员。者所送的两文钢笔的业务成功起到了正团队

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形成菜种想法，(优纸质备乐录交还给陈述者。要作因而议续束后》我通稼会把)两位陈述者都告诉用。我这样阅，绝不是明:如宋阅读者像写作者那样认真对符备二录，要而长期的影响。你不只是在评论茶个文也是该事业要的团队优秀的“六页纸备愁录”会作为范本在全公司宣传，而且所有员工都很清楚备于录的性质和质量要求。因此，很少有团队在会议上陈述的备迄录不符合标准。有一次，我收到了一份不符合标准的备瑟录。该团队写的备筷录老生季谈，极力掩饰棘手的问题。我礼狐地了予以退还，表示还不能提交讨论，会议延期，并建议他们抓紧时间修改备筷录。不过，如我所言，这种情况少之又少。大多数时候，给出有力的反馈意见就是对团队的支持。杰夫阅读备忘录的能力令人感到不可思议，总是能给出无人能及的洞见，即使我们阅读的是同一份备瑟录。一次会议结束后，我问他是如何做到的。他说出了一个令我终生难瑟的简单而实用的容门:他假定自己读到的每个句子都有错，直到找到相反的证据。他质疑的，是句子的内容，而不是写作者的动机。顺便说一下，杰夫通向是最后一个读完备筷录的人。这种批

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判性思维方式会激发团队质疑自己:当前的备忘录写得对吗?还有其他重要的事实需要说明吗?符合亚马逊领导力准则吗?例如，假设有一份备筷录上写道:“我们的退货政策对客户很友好，人多许购买后60日内退货，而我们的竞争对手通常是30日内可退货。”忙人人想着下一个会议，草草地读完了这人句话，感到满意，然后继续了阅读。然而，批判的阅读者会质疑它所隐含的假定:退货期限更长，因而明负者政策对客户很友好。这个政策可能优于竞争对手，但它真的对客户友好吗?在接下来的讨论环节，这位批判阅读者会问:“如果亚马逊真的是客户至上，那我们为什么要为难那些诚实的、想退货的99%的客户，让他们等待，直到我们的退货部门收到货品并确认货品无误和完好呢?”正是这种思维方式一一假定这句话有问题一一才催生了亚马逊的“无理由退货”政策:即使亚马逊还没有收到所退货品，客户也可获得退亚〈对于少数未退回货品的客户，退款会被撤销)。这个例子再次说明，你的公司不上必有“杰夫”，也可采用这和“了歇毛求疫”的、批判性思考想法的工作方式。对叙述体备忘录的最后思考

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