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本文节选自《卓越基因》电子版：

时刻准备藉担糟糕决策的黄任，分孚成功决策的功务。如果选择反其道而行之一一把成功决策的功荔据为尸有，把错误归咎于他人，你就会迅速失去下属的坦道把当工作出现问题时，一句“这是我的黄任”需要更大的勇气。但这恰恰二我们该说门语一如有人:期望获得人们长久的草重与信任。有些高管会忙不迭地撒清自己与糟糕决策的关系。他们会次:“这个想法本来很好，可惜人们在执行时出了差错”这也许是的，但是，即使如此，领导有方的高管也会把所有指贡一并承担下来。如果事情进展顺利，那就把功劳积蕉让给团队。如果你是一名货真价实的优秀领导者，那么你根本用不着霸占C位，更犯不着与下属争功。你的贡献大家都看得见，顺其自然就好。早在2500年前，中国的半家老子就教邱我们次:<悠今其贵言功成事遂，上百姓皆谓我1O|吉姆\"柯林斯最新，[

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理\\敌决策的正确性与时机在从初创公司成长为蛙越企业的过程中，英特尔逐步建立了一和名为“建设性对抗”的决策机制。为了解决迫在眉睫的问题，英特尔的团队成员可以争辩、讨论、发表不同意见，这是他们的分内职责。无论是初出和廊的工程师，还是叱喧行业的风云人物，你都应该投吴于“建设性对抗”。如果认为茶项方案的逻辑和事实与他人的提议相抵触，你融应该提出抗辩，即使站在你面前的是首席执行官。英特尔的建设性对抗文化《有时也被称为“不认同，仍为既定决策全力以赴”)反映了一种决策模式。根据我们的研究，这种决策模和人培育形成的。他们会促成对话和辩论，激发不同意，把它当作卓越决策必不可少的要素。他们还会营造一种文化氛轩让证据、逻辑和事实胜过性情、权力和政治斗争。第5级经理人的团队成员不仅有机会参与对话，更有责任参

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与对话。如果没有提出自己的看法，如果不敢面对最有权势的人提出的不同意见，如果回避问题、专门进行人身攻击，那就是对分内责任的齐负。与干脆利落地发号施令比起来，对话、辩论和不同意见的培养需要更多时间和更绥慢的决策过程。但我们更有可能因此选择一系列明智行动。当然，我们不可能把时间都花在争辩上，也不是所有雇策都能从细致的辩论中获益。但是，对关系重大的决策，尤其是那些涉及大利害的决策和/或一旦失败就会带来巨大不利的决策来说，最重要的目标绝对不是达成共识，一团和和气，让每个人都满意，而是做出一个好决策，并出色地执行它。彼得德鲁死提出了形成决策的第一原则:除非有不同的见解，本区就不可f沦有决策。他在《音有成效的管理者》中所到了通用汽车公司总裁阿尔弗雷德。斯隆和他的一次重要决策。据说，通用汽车公世

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