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本文节选自《企业IT架构转型之道》电子版：

相信这样的事情在很多企业中都有，我认为这个问题的核心就是我们IT信息部门在现有的模式下已经被更高的领导层定位成了业务文持的部门，是一个花钱的成本中心。造成这样处卉的原因是什么?我认为是因为IT信息部门的人员不展业务!我说出这个观点，可能会引来很多IT信息中心人员的反驳和不认同，“我对系统的核心业务流程最熟悉，甚至比那些业务部门的人更懂”、“系统的数据模型都是我们设计的，怎么说我们不懂业我承认在对业务系统的具体流程、操作、数据模型方面IT人员比为这些系统是IT人员负责建设的，但我所说的屋业E，对业务流程更好地提升业务，甚至对企业现有的业务提出创新的想法，为企业带来新的业务增长点。而造成IT信息中心不懂业务的根本原因又是什么呢?很多大

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型企业的IT信息化部门已经存在了超过20多年，一成不变的就是项目制的系统建设模式，这样建设项目的模式除了带来前面所提到的“烟负式”建设的一系列浆端，同时使得IT信息化部门一直处于“业务文持”的职能位置，即只是为了满足业务部门需求而进行IT系统建设的实施和运维部门。这样模式下造成我们今天看到的很多企业IT信息化部门的员工大多数的工作内容就是进行项目管理，负责开发商招投标、开发商与业务团队间的协作沟通、基果项目进度。当一个项目顺利上线验收后，这些员工开始投入到下一个项目的工作中。这样的工作确实也非常锻炼人的组织、协调能力，但这样能力的提升与工作时间的长短并不是呈线性增长的，更多的时候，我们看到能力较强的员工能体现自己价值的地方在于负责

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的项目更大，甚至同时负责多个项目，而这在我看来终归是增加了项目经验，并不能在某一专业领域得到知识和经验的沉淀，我相信随着时间的流逝，越来越多的人会慢慢失去最初的工作积极性和创造性。这样的最终结果是IT信息中心的员工很少有能在一个业务领域做足够的深入了解和业务芽务沉证，更多的是对业务知其然，而不知其所以伏，也谈不上成为业务领域专家，更不可能对业务发展有创新想法和独到见解。上面讲的故事说明，在2008年阿里巴巴业务系统的建设模式、组织架构包括遇到的问题都与如今企业并无二致，而如何摆脱这样的困境，选择什么样的IT业务架构以及基于哪些技术原则为企业真正打造一个在互联网时代满足业务发展的IT基础架构，将是接下来几个章节详细阐述的重点。

企业it架构的转型之道作者

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