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不迷恋于推出新品，重在以优势制胜强化选择进军哪类市场及如何取胜这两种选择，不能独立运作。要让前者发挥价值，需要稳健的、可执行的取胜选择作文撑。这两种选择应相辅相成，融为特点鲜明的结合体。以玉兰油为例，竞争领域选择〈对修复岁月肌肤类问题的护肤品感兴趣的35~49岁女性群体)就与取胜选择形成了完美配合〈与大型零售商合作，同时凭借“对抗7大肌肤岁月问题”的产品，进入平价奢华市场)。帮庭则将竞争领域界定在北美市场，保证产品团队能找到注足北美消费者不同需求的路径来获取胜利。在Glad合资公司上，竞争领域的选择(推出宝洁全新的保鲜膜和垃圾袋产品)相对来说难以赢得消费者青睐，原因在于这一行业竞争激烈，对手会奋力反击等。因此，宝洁转而投号于如何取胜的选择上，与竞争对手共创合资企业，为消费者创造了新价值，也为宝洁和噩乐氏两家公司珊来了丰厚利润。宝洁同时采取了这两种选择，建立了一条与众不同的成功路径。宝浩纸尿布业务在新兴市场上的表现亦是成功的典范。到2000年时，宝洁多项业务积极开拓新兴市场，均取得了不错的发展势头。其中，婴儿护理业务的全球

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战略包括:在北美市场重塑品牌知名度，在欧洲市场重新确立领导地位,力推纸尿布以外的其他婴儿护理产品。进军新兴市场是这个大战略的组成部分。由于亚洲人口众多，宝洁决定从亚洲市场着手。但是,什么样的取胜选择能与竞争领域选择很好地协作?宝洁如何能进入亚洲婴儿护理市场，并且取得胜利?宝洁的新兴市场战略如何匹配其全球归儿护理市场战略?095更多优质电子书资源，微信:273919268”酷读电子书:wwwkudubook.con.7宝洁制胜战略这无疑是一项巨大的挑战。与新兴市场相比，全球其他地区的帮宝适纸屎布售价过于高晶，从而导致这款产品很难在新兴市场销售。一般来说，消费品企业会采用两种解决方案:一是滴入式技术方案，即在新兴市场上销售发达国家曾经先进但现已过时的产品;另一个惯用方案是，销售现有优质产品，但尽可能地降低成本。时任宝洁亚洲区总裁〈现任宝洗全球护肤、美容和个人护理业务总裁)的戴艺洱(DebHenretta)说:“本来,宝洁可以改进北美和西欧市场销售的纸尿布,这些纸尿布的成本为0.24美元,宝洁可以像切腊肠一样把它做薄，将成本控

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制在0.08~0.1美元之间。”但这样处理后的纸尿布是有缺陷的，它只是一个低劣的复制品，无法满足消费者的需求。戴艺涵与她的团队并没有采用上述两种方案，而是另寻他路。戴艺字对其团队说:“大家拿一张白纸出来，然后想想消费者，找出他们真正需要的是什么,我们就生产他们需要的那款纸尿布。你们只要考虑消费者的需求，不要太过关注发达国家市场的消费者钟意的华而不实的东西。戴艺邓定下了几个具体的成功参数:“我们决定要生产一种成本相当于一个鸡蛋的纸尿布，这样消费者才会买账。与之相契合的是我们的战略定位，婴儿纸尿布让孩童更加健康、更加卫生，还可以让婴儿夜间睡得更安稳。将所有因素放在一起，我们就有了生产纸尿布的点村。宝浩这种完全开放式的解决方法要求从不同角度来理解创新能力。不论是纸尿布行业还是其他行业，重心一般会放在前沿产品上。不过宝洁的研发团队遇到了一个挑战:在特定成本参数下满足新兴场消费者具体、独特的需求。这正是思考及运用核心创新能力的妃一0906更多优质电子书资源，微信:273919268”酷读电子书:wwwkudubook.con

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